News Update :

4.7 EKSI4416 Sistem pengendalian Manajemen

Selasa, 07 Mei 2013


INISIASI 1


Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
                                                                                                                                                                          
Saudara mahasiswa, selamat datang pada Inisiasi 1 program Tuton SPM 2012.2. Inisiasi 1 Tuton ini akan berlangsung selama 1 minggu. Setelah anda harus mengikuti Inisiasi selanjutnya. Manfaatkanlah layanan belajar ini karena Tuton akan berlangsung hanya selama 8 minggu, setelah itu Anda harus mempersiapkan diri untuk UAS. Agar Anda dapat memahami materi SPM dengan baik, kami harap anda dapat membaca modul SPM terlebih dahulu sebelum membaca Inisiasi 1. Partisipasi aktif anda dalam forum diskusi sangat kami harapkan.

Pada inisiasi 1 Tutorial Online, kita akan membahas mengenai Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) atau EKSI4416. Untuk memudahkan pemahaman Anda, beberapa konsep SIM yang akan dibahas secara rinci sebagai berikut :
  1. Konsep Sistem
  2. Konsep Pengendalian
  3. Konsep Manajemen
  4. Konsep Sistem Pengendalian Manajemen
Dari beberapa konsep diatas, kemudian kita juga akan membahas tujuan mengenai lingkungan/struktur dan proses pengendalian manajemen dalam organisasi perusahaan.


1. Konsep Sistem

Menurut Robert. N. Anthony (2004) menyatakan bahwa :
“Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang; yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.”

Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktivitas yang biasanya dilakukan secara berulang. Karakteristik suatu sistem adalah runtut, terpola, terkoordinasi, dan terdiri dari beberapa langkah yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem disusun untuk menyelesaikan permasalahan yang mempunyai karakteristik yang sistematis.

Sistem terdiri dari dua bentuk, yaitu sistem formal dan sistem informal. Sistem formal (sistematik) adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana sistem formal memperjelas struktur kebijakan dan prosedur, yang harus diikuti oleh anggota organisasi. Sistem dengan struktur, prosedur, dan respons yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi untuk mencapai tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan lingkungan yang ada. Sedangkan sistem informal adalah sistem yang berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam sistem formal. Biasanya organisasi memiliki kedua bentuk sistem, karena beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis.
2. Konsep Pengendalian

Dalam suatu sistem pengendalian akan ditemukan minimal 4 (empat) elemen proses pengendalian, yaitu:
a.    Detector / Sensor atau Pelacak
adalah alat untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses pengendalian dalam organisasi.
b.    Assessor / Penilai
adalah alat untuk menilai signifikansi apa yang sedang terjadi (peristiwa actual) dalam proses pengendalian. Pada umumnya yang dilakukan adalah membandingkan apa yang sedang terjadi dengan yang seharusnya terjadi (standar).
c.    Effector / Pelaksana
adalah alat yang mendorong perilaku atau tindakan tertentu jika assessor menyatakan bahwa realitas tidak sesuai dengan ketentuan atau standar. Elemen tersebut kadang disebut “feedback” atau umpan balik.
d.    Communication Network / Jaringan komunikasi
adalah transmisi informasi dari detector dan assessor atau assessor dan effector.

Keempat elemen tersebut dapat digambarkan seperti tampak di Gambar 1.1. Dari gambar tersebut tampak bagaimana lingkungan yang dikendalikan oleh detector diidentifikasi untuk apa saja yang terjadi, kemudian informasi tersebut dibawa ke assessor untuk dibandingkan dengan standar atau ketentuan yang berlaku. Jika sesuai dengan standar atau harapan, maka effector bertindak sesuai prosedur yang ditentukan. Transmisi informasi dari detector ke assessor lalu ke effector membutuhkan jaringan komunikasi yang baik agar menghasilkan pengendalian yang efektif.















Gambar 1
Elemen Proses Pengendalian

Sumber:                 Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal :  3

 3. Konsep Manajemen

Manajemen adalah pimpinan dari organisasi, dan memiliki hierarki tertentu. Hierarki manajemen adalah pembagian manajemen menjadi beberapa lapisan. Semakin kompleks organisasi maka semakin banyak lapisan manajemen yang dibentuk. Secara garis besar hierarki manajemen dibagi menjadi tiga level (Gambar 1.2), yaitu:
a.       Manajemen Atas (Top Management),
b.       Manajemen Tengah (Middle Management)
c.        Manajemen Level Bawah (Lower Level Management). 

Dikenal manajemen atas atau top management sebagai CEO (Chief Executive Officer), kemudian dibawahnya adalah manajer bisnis unit, departemen, seksi, dan subunit lain yang berada dibawahnya sesuai struktur organisasi perusahaan. CEO menentukan strategi yang hendak dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan manajer bisnis unit memformulasikan strategi unitnya untuk mencapai tujuan. Tentunya dengan pengesahan CEO. 

Secara garis besar fungsi manajemen adalah:
a.       Perencanaan (planning),
b.       Pengarahan (directing),
c.        Pengorganisasian (organizing),
d.       Penyusunan staf (staffing),
e.        Pengendalian (controlling), dan
f.        Pengambilan keputusan (decision making).

Jadi manajemen mempunyai tanggung jawab atas kegiatan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan operasional perusahaan.

Pembagian tanggung jawab tampak jelas pada Gambar 1.2, yaitu  manajemen atas melakukan aksi: “Do the right things” dan manajemen  level bawah/operasional melakukan aksi:“Do things right”  (istilah Peter Drucker). Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi untuk masa yang akan datang. Manajemen level bawah atau operasional bertanggung jawab untuk “Do things right” , yaitu melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal. Manajemen tengah, tentunya berdiri di bawah manajemen atas dan di atas manajemen bawah/operasional, yaitu melakukan fungsi koordinasi.

Hubungan antar manajemen dalam organisasi ditunjukkan dalam format Struktur Organisasi. Dengan adanya struktur organisasi, maka anggota organisasi diatur hubungan satu dengan lainnya. Manajemen level bawah/operasional memiliki karakteristik tidak bekerja sendirian, tetapi dengan tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan melalui supervisi langsung dengan usaha bersama orang lain.

Melaksanakan pekerjaan tepat waktu
 
 


















Gambar 1.2.
Hierarki  Manajemen – Tiga Level

Perusahaan dapat diumpamakan sebagai sebuah piramid. Seorang di posisi puncak akan melihat secara jelas ke bawah, demikian pula bagi yang berada di posisi bawah hanya mengenal fungsi spesialis saja. Seperti dalam bisnis, seorang yang memiliki kelebihan atau spesialisasi fungsi, seperti keuangan, marketing, produksi, dan teknik cenderung melihat persoalan dari sisi bidang spesialisasinya. Hanya ketika orang tersebut mencapai posisi puncak, baru dapat melihat gambaran keseluruhan persoalan.

4. Konsep Sistem Pengendalian Manajemen (SPM)

Menurut R.N.Anthony dan Vijay Govindarajan, sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang dipergunakan manajemen untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen berbeda dengan pengendalian sederhana. Proses pengendalian yang dipergunakan manajemen menggunakan elemen dasar pengendalian, yaitu detector, assessor, effector dan communication network. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi di organisasi, assessor membandingkan antara apa yang terjadi (aktual) dengan standar, effector melakukan tindakan jika ada perbedaan antara apa yang terjadi (aktual) dengan apa yang diharapkan (standar). Namun ada perbedaan signifikan antara pengendalian manajemen dengan proses pengendalian sederhana.

Adapun perbedaannya sebagai berikut:
1.    Standar pengendalian manajemen tidak dapat ditetapkan di muka. Standar lebih ditentukan oleh hasil dari proses perencanaan yang berkesinambungan.
2.    Pengendalian manajemen tidak otomatis, karena berkaitan dengan faktor manusia.
3.    Pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individual.
4.    Hubungan antara tindakan yang harus dilakukan dengan perilaku yang diharapkan tidak tegas.
5.    Pengendalian yang optimal adalah pengendalian oleh  diri sendiri (self control).
a. Batas-batas Pengendalian SPM

Pengendalian manajemen adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian dalam organisasi, yang berada di antara dua kegiatan yaitu perumusan atau formulasi strategi yang dilakukan manajemen atas dan pengendalian tugas yang dilakukan manajemen level bawah/operasional (Gambar 1.3). Untuk dapat memahami pengertian pengendalian manajemen, terlebih dahulu harus dapat dibedakan dari dua aktivitas lainnya yaitu formulasi strategi dan pengendalian tugas. Selanjutnya dengan melihat  perbedaan antara aktivitas formulasi strategi dengan penetapan sasaran (objective setting), pengendalian manajemen dengan perencanaan strategik maupun dengan pengendalian tugas.

Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas adalah:
1.       Formulasi Strategi merupakan kegiatan yang jauh dari sistematik, sedangkan pengendalian tugas  merupakan kegiatan paling sistematik.
2.       Formulasi strategi mencakup periode jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas lebih pada cakupan waktu jangka pendek.
3.       Aktivitas formulasi strategi lebih berkaitan dengan perencanaan, sedangkan pengendalian tugas lebih pada pengendalian.
 











Gambar 1.3.
Hubungan hierarki manajemen aktivitas perencanaan dan
pengendalian dengan produk akhir

1.   Perumusan Strategi

Formulasi strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan  (goal) adalah apa yang hendak dicapai oleh seluruh organisasi sedangkan strategi menjelaskan langkah spesifik untuk mencapai tujuan dalam kurun waktu tertentu. Tujuan biasanya untuk jangka panjang, dan jarang sekali dirubah. Banyak perusahaan menetapkan tujuannya seperti: pencapaian laba tertentu, mencapai pangsa pasar luas atau untuk bisnis non-profit:  memberikan pelayanan maksimum. 

Strategi adalah rencana besar organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi biasanya untuk jangka pendek. Apa yang tertuang dalam strategi adalah arah organisasi yang dikehendaki oleh manajer senior sebagai responnya atas hambatan atau kesempatan yang dihadapi organisasi.
Hambatan, misalnya pada kasus terjadinya perubahan selera konsumen, adanya regulasi pemerintah yang berubah atau tuntutan baru sebagai akibat aksi pesaing. Kesempatan, misalnya adanya persepsi baru konsumen, inovasi produk, ataupun inovasi teknologi. Manajemen atas biasanya berpijak pada hambatan dan kesempatan untuk menentukan strategi. Oleh karena itu sering kali terjadi perubahan strategi organisasi secara besar ketika diangkat seorang manajer atas (top manager) baru.

2.   Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajemen mempengaruhi anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Aktivitasnya meliputi:
a.       Perencanaan, apa yang seharusnya dilakukan
b.       Koordinasi,  atas berbagai bagian dalam organisasi
c.        Komunikasi, informasi
d.       Evaluasi, informasi
e.        Mengambil Keputusan, atas tindakan tertentu
f.        Mempengaruhi, orang untuk merubah perilaku orang

Fokus utama pengendalian manajemen ada pada pelaksanaan strategi atau eksekusi, dan merupakan salah satu alat dalam implementasi strategi. Alat lainnya adalah struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan kultur (Gambar 1.4).

 






                                                                  






Gambar 1.4.
Kerangka Implementasi strategi
Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal :  8

Struktur Organisasi meliputi peran spesifik dalam organisasi, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggungjawab, sedangkan manajemen sumber daya manusia adalah proses seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan penghentian karyawan untuk membangun keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk mengimplementasikan strategi. Variabel lain adalah kultur, mencakup  norma, kepercayaan, perilaku yang secara implisit atau eksplisit digunakan untuk melandasi segala keputusan manajemen. Jadi, agar strategi bisa menghasilkan kinerja terbaik, maka alat seperti struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, kultur dan pengendalian manajemen harus dirancang secara harmonis.

Sistem pengendalian manajemen membantu manajer menggerakkan organisasi ke sasaran stratejik, sedangkan pengendalian manajemen berfokus pada implementasi strategi. Dalam industri yang lingkungannya bergerak cepat, maka pengendalian manajemen dapat memberikan dasar untuk menentukan strategi baru.

3.   Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien dan efektif.  Tugas tersebut harus mematuhi aturan atau standar yang berlaku. Bahkan kadang kehadiran manusia sama sekali tidak dibutuhkan karena tugas 100% dikendalikan oleh mesin dan teknologi. Hampir semua informasi di organisasi adalah informasi pengendalian tugas, misalnya : jumlah produk selesai, jumlah produk terjual, jumlah produk cacat, bahan baku dipakai, jam kerja karyawan, kas dikeluarkan, dan sebagainya. Banyak aktivitas organisasi di pusat merupakan sistem pengendalian tugas, seperti: penjadwalan, logistik, sistem penerimaan barang, manajemen kas, dan lain-lain.

a.   Penetapan Sasaran (objective)  vs  Formulasi Strategi

Pemahaman atas sasaran (objective) menjadi syarat untuk merancang pengendalian apapun dalam sistem pengendalian manajemen. Sasaran tidak perlu kuantitatif maupun bersifat  keuangan, seperti 20% Return on Investment atau 10% Average Rate of Return. Organisasi yang non-profit mungkin menetapkan sasaran seperti penyediaan tempat tinggal bagi anak terlantar atau penyediaan bahan pangan bagi daerah bencana.

Strategi adalah suatu rencana organisasi  tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives). Atau dapat dilihat dari sisi lain, bagaimana manajemen memberi batasan atas aktivitas yang harus difokuskan sehingga organisasi dapat melaksanakan usaha terbaiknya, khususnya dalam menghadapi pesaing. Untuk organisasi yang kompleks, strategi dibagi menjadi dua level, yaitu strategi level korporat dan level bisnis unit. Kedua strategi memfokuskan pada bagaimana organisasi melakukan yang terbaik.

Formulasi strategi adalah proses untuk menentukan strategi dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran (objective) menjelaskan setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu. Contoh tujuan organisasi adalah laba yang memuaskan, mencapai pangsa pasar dominan, memberikan servis secara maksimal, dan sebagainya.


INISIASI 2

Organisasi Strategi dan Perilaku Organisasi

Saudara Mahasiswa, Setelah kita mengenal konsep Sistem Pengendalian Manajemen, maka kita juga baiknya kita kembali membahas apa itu organisasi secara ringkas, strategi yang bagaimana yang digunakan organisasi dan bagaimana perilaku organisasi disuatu perusahaan.

Organisasi

Menurut James. L. Gibson, dkk menyatakan bahwa Organisasi adalah :
Kesatuan yang memungkinkan masyarakat mencapai suatu tujuan yang tidak dapat dicapai individu secara perorangan.

Robbins memberikan defenisi :
Organisasi adalah kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja secara terus menerus untuk mencapai suatu atau sekelompok tujuan yang telah ditetapkan.

Dengan definisi seperti di atas maka dapat dikatakan bahwa definisi tersebut mengandung unsur-unsur :
1.    Kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar;
2.    Adanya batasan yang relatif dapat diidentifikasi;
3.    Adanya keterikatan yang terus menerus;
4.    Perlu adanya tujuan.

Memahami Strategi

Menurut Robert N. Anthony menyatakan bahwa :
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan strategisnya.

Formulasi strategi merupakan penetapan tujuan suatu organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan merupakan kondisi umum yang diinginkan oleh organisasi. Selain tujuan, dalam organisasi dikenal pula istilah sasaran (objectives) yaitu tahapan-tahapan spesifik selama jangka waktu tertentu untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi merupakan  pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk mencapai tujuan.
Formulasi strategi menyangkut kehidupan organisasi dalam jangka panjang (masa depan) dan merupakan pekerjaan manajemen puncak. Formulasi strategi sangat menentukan keberhasilan organisasi dalam mempertahankan eksistensinya pada masa yang akan datang. Karakteristik yang lain adalah menghadapai ketidak pastian pada masa yang akan datang sehingga mengandung risiko tinggi.

Untuk memahami formulasi strategi, dapat kita kategorikan menjadi 3 kegiatan penting, yaitu:

(1)  Memahami tujuan organisasi

Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan biasanya ditetapkan oleh manajemen atas (CEO – Chief Executive Officer, Manajemen senior dengan BOD – Board of Director). Banyak juga perusahaan yang tujuan aslinya ditetapkan oleh pendiri perusahaan.

Untuk banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh tingkat keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar yang luas. Ada pula tujuan organisasi selain tingkat keuntungan (profitability) seperti pemberian jasa kepada publik, produktivitas tinggi, moralitas tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi pasar (market position), product leadership,  pengembangan diri (personal development), sikap karyawan (employee attitude), dan lain-lain.

a.   Tingkat Keuntungan (Profitability)
Tingkat keuntungan (profitability) adalah tujuan yang umum dipilih oleh kebanyakan organisasi, walaupun sebenarnya bukan satu-satunya tujuan organisasi. Profitability adalah kemampuan menghasilkan laba, lebih menunjukkan laba jangka panjang daripada jangka pendek. Biaya seperti biaya pemasaran, dan biaya penelitian dan pengembangan mengurangi laba jangka pendek, tetapi menaikkan laba masa yang akan datang. Laba secara eksplisit diwujudkan dalam perhitungan, misalnya ROI – return on investment atau ROA – return on asset. Perhitungan ROI sebagai berikut:

Profit margin   ´   Perputaran Investasi   =  Return on Investment

Investasi biasanya mewakili besarnya investasi pemegang saham, yang terdiri dari saham beredar ditambah laba ditahan. Investasi tersebut tidak termasuk pembiayaan dengan utang. Karena salah satu tujuan manajemen adalah mengatur keseimbangan antara utang dan modal, maka nilai investasi yang tidak memasukkan utang menjadi tidak relevan. Oleh karena itu investasi memasukkan tidak hanya total modal (saham beredar dan laba ditahan) tetapi ditambah total utang. Dengan demikian investasi di-perhitungkan dari total utang ditambah total modal (sama dengan total aktiva), maka secara detil perhitungan return on asset (ROA) dapat ditunjukkan pada Gambar 2-1.


















Gambar 2.1.
Perhitungan ROA

b.   Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Konsep tujuan organisasi yang memaksimalkan nilai pemegang saham muncul pada tahun 1980-an dan 1990-an. Menurut konsep tersebut, tujuan yang cocok untuk perusahaan yang berorientasi mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meski tidak jelas arti terminologi tersebut, kemungkinan yang dimaksud memaksimalkan nilai pemegang saham adalah mengacu pada harga pasar saham. Banyak yang meyakini bahwa mencapai “laba memuaskan “ merupakan terminologi yang lebih baik dari “memaksimalkan nilai pemegang saham” dengan dua alasan.

Pertama, terminologi maksimal mengimplikasikan bahwa ada cara untuk mencari jumlah maksimal. Untuk menghitung laba maksimal, maka biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung. Manajer selain biasanya tidak tahu bagaimana menghitung dua hal tersebut, juga ketika mengambil keputusan hanya memilih alternatif yang diperkirakan dapat meningkatkan profitability saja. Jika perhitungan tersebut dipaksakan untuk dilaksanakan, maka manajer harus menghabiskan waktu lama. Aktivitas ini tidak lagi realistis jika membandingkan antara usaha dan hasil.

Kedua, bahwa mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan utama, tetapi bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi. Kinerja ekonomi bukan tanggung jawab tunggal dalam bisnis, demikian pula nilai pemegang saham. Manajer berkeinginan bertindak secara etis, dan bertanggung jawab pada stakeholder lain dalam organisasi.

Aksi manajemen seperti keputusan menurunkan biaya yang tidak mempengaruhi elemen lain, misalnya pangsa pasar, sudah jelas kasusnya. Demikian pula keputusan manajer menaikkan biaya sebagai kenaikan proporsional atas pendapatan yang berlebih (misalnya biaya promosi), atau kenaikan laba dengan proporsi lebih dari investasi pemegang saham, akibat membeli mesin yang efisien pada prinsipnya adalah keputusan manajemen berdasar pertimbangan etika yang konsisten dengan tujuan lain organisasi.
c.   Risiko     
Tingkat keuntungan tidak lepas dari kelonggaran manajemen dalam menerima risiko. Keberanian mengambil risiko tidak lepas dari kepribadian manajernya. Meski demikian, ada batas atas, di mana organisasi menyatakan secara eksplisit tanggung jawab utama manajemen adalah perlindungan atas aktiva perusahaan, kedua tingkat keuntungan (profitability).

d.   Multiple Stakeholder Approach
Untuk organisasi yang berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar modal, pasar produk dan pasar faktor, maka organisasi akan memiliki tanggungjawab pada multiple stakeholders. Dana diperoleh dari pasar modal, sehingga pemegang saham perlu mendapat perhatian. Perusahaan menjual produk di pasar produk, sehingga yang perlu diperhatikan adalah konsumen. Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja dan bahan baku, perusahaan mencari di pasar faktor, sehingga perhatiannya pada karyawan, rekanan dan beragam komunitas tempat operasional perusahaan. Idealnya sistem pengendalian manajemen harus mampu mengidentifikasi tujuan dari masing-masing pihak dari kelompok tersebut seperti pemegang saham, konsumen, karyawan, rekanan, dan komunitas (masyarakat).

(2)  Merancang strategi melalui Strenght Weakness Opportunity Threat Analysis (SWOT Analysis)

Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru oleh manajemen atas (top management). Metode yang secara luas dikembangkan adalah SWOT Analysis. SWOT adalah singkatan dari Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan Ancaman) dan digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi posisi bisnis dan lingkungan (Gambar 2-2). Strenghts dan Weaknesses adalah faktor internal dan Opportunities dan Threats adalah faktor  eksternal.


















Gambar 2.2.
Concept of Strategy– SWOT Analysis
Gambar 2.2. menunjukkan sistematika formulasi strategi dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis eksternal mencakup identifikasi faktor  eksternal seperti kompetitor, konsumen, supplier, regulasi, dan kondisi sosial politik. Hasil analisis eksternal adalah identifikasi kesempatan industri yang belum tersentuh. Analisis internal mencakup analisis keunggulan perusahaan dari teknologi, produksi, marketing, sistem distribusi, logistik, dan sebagainya. Hasil analisis internal adalah identifikasi keunggulan kompetensi organisasi. Selanjutnya adalah mempertemukan kesempatan industri yang belum tersentuh dengan keunggulan kompetensi dari sisi internal, sehingga lahirlah strategi organisasi.

(3)  Dua level strategi.

Strategi dapat ditemukan pada dua level, yaitu pertama, strategi untuk keseluruhan organisasi atau yang biasa disebut strategi korporat dan kedua, strategi bisnis unit di dalam organisasi. Gambar 2.4 menunjukkan strategi pada dua level dan alternatif strategi secara umum.
Gambar 2.4.
Dua Level Strategi

Strategi Level
Issue Strategik
Pilihan Strategik secara Umum
Organisasi
yang terlibat

Level Korporat

Apakah perusahaan berada dalam bauran bisnis yang tepat?

Industri atau sub-industri apa yang seharusnya dijalankan?


Industri tunggal
Diversifikasi sejenis
Diversifikasi tidak sejenis

Kantor Pusat
Level Bisnis Unit
Apa misi bisnis unit?



Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya?
Build
Hold
Harvest
Divest

Low cost
Differentiation
Kantor Pusat dan Manajer bisnis Unit


Manajer Bisnis Unit
Sumber:    Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal :  56

a.   Strategi Korporat
Strategi korporat menentukan cara bagaimana perusahaan memaksimalkan nilai dari sumber daya yang digunakan. Fokusnya adalah: “Ke mana sumber daya diinvestasikan?”. Keputusan menentukan apakah industri yang dipilih industri sejenis, diversifikasi sejenis atau tidak sejenis  merupakan keputusan  strategi yang melibatkan manajemen level korporat.

Perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu: bisnis tunggal, diversifikasi sejenis, dan tidak sejenis. Untuk perusahaan bisnis tunggal, strategi perusahaan memilih untuk berkonsentrasi pada satu jenis usaha. Untuk Perusahaan diversifikasi sejenis, keputusan level korporat adalah membuat alokasi sumber daya untuk semua unitnya dan mengatur kepentingan utama perusahaan untuk meningkatkan keuntungan bisnis unit tersebut.

b.   Strategi Bisnis Unit
Kompetisi pada perusahaan yang terdiversifikasi tidak terjadi pada level korporat, akan tetapi pada level bisnis unit. Perusahaan level korporat memperoleh laba dari hasil akumulasi pada level bisnis unit. Strategi bisnis unit merumuskan bagaimana berkompetisi di pangsa pasar terpilih. Dengan demikian maka strategi level bisnis unit menjadi penting dipandang dari dua aspek, yaitu 1, misi bisnis unit dan 2, keunggulan kompetitif.

1.   Misi Bisnis Unit
Misi bisnis unit menentukan sasaran keseluruhan dari bisnis unit. Dua variabel yang menentukan misi adalah 1, tingkat pertumbuhan pasar dan 2, pangsa pasar relatif.  Kombinasi tinggi rendahnya kedua variabel tersebut membentuk alternatif kuadran :
1)    Kuadran Question Mark – Build : Misi tersebut memiliki tujuan memperluas pangsa pasar meskipun mengorbankan pendapatan jangka pendek dan arus kas.
2)    Kuadran Star – Hold : Misi tersebut bertujuan mempertahankan pangsa pasar dan posisi kompetitif.
3)    Kuadran Cash Cow – Harvest : Misi tersebut bertujuan memaksimalkan pendapatan jangka pendek dan arus kas meskipun mengorbankan pangsa pasar.
4)    Kuadran Dog – Divest : Misi tersebut memilih untuk mundur lewat likuidasi perlahan-lahan atau dijual langsung.
     
2.   Keunggulan Kompetitif
Strategi Bisnis pada sisi lain mengkonsentrasikan pada bagaimana berkompetisi untuk pasar produk tertentu. Pengukuran kinerja dan teknik pengendalian penting untuk implementasi baik strategi korporat maupun bisnis unit. Sebelum membentuk strategi bisnis, maka manajer harus menganalisis dan memahami:

1)   Dinamika Pasar yang Kompetitif
Apa dasar pembentukan pasar? Siapa pesaingnya? Apa saja aturan main? Seberapa besar potensi mendapatkan laba? Ini semua pertanyaan bagi semua manajer untuk dijawab untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif pada pasar tertentu. Sebuah aplikasi dari ide tersebut dapat ditemukan pada “five forces” Michael Porter. Dalam analisis akan digambarkan kerangka dan data untuk menyelidiki dinamika kompetisi untuk industri tertentu.

Lima kekuatan yang menunjukkan tingkat dan dasar kompetisi menurut Michael Porter adalah 1) konsumen, 2) supplier 3) produk substitusi, 4) pendatang baru dan 5)kompetitor (Lihat Gambar 2-6). Dalam industri apapun kelima kekuatan secara individual maupun kolektif mempengaruhi kompetitif tidaknya pasar suatu industri.


 










Gambar 2.6.
Analisis Struktur Industri
Porter’s Five Force Model

2)   Sumber daya dan Kapabilitas Bisnis
Satu cara untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan adalah dengan melihat neraca untuk memahami lebih lanjut tentang sumber daya yang tersedia untuk berkompetisi. Aktiva menurut Standar Akuntansi Keuangan (SAK) adalah suatu kekayaan yang dikendalikan oleh entitas yang dapat memberikan manfaat dimasa yang akan datang. Untuk sumber daya, didefinisikan lebih luas, yaitu kekuatan bisnis yang berkaitan dengan aktiva berwujud dan tidak berwujud dan terikat semi-permanen ke perusahaan. Dengan demikian sumber daya mungkin tidak tampak di neraca.

Aktiva dikelola untuk mendapatkan pendapatan, sehingga fokus atas aktiva untuk pengukuran kinerja serta pengendalian strategi.

a)   Aktiva Lancar
Adalah aktiva golongan pertama di neraca. Yang termasuk aktiva lancar adalah semua aktiva yang dapat dikonversi ke kas dalam satu siklus akuntansi – normalnya satu tahun. Aktiva lancar terdiri dari:
a)       Kas
b)      Investasi Jangka Pendek
c)       Piutang Dagang
d)      Persediaan
e)       Persekot Biaya

b)   Aktiva Produktif
Adalah golongan aktiva kedua di neraca setelah aktiva lancar. Aktiva tersebut dipergunakan untuk menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan konsumen. Aktiva produktif mencakup teknologi, mesin serta infrastruktur yang dibutuhkan untuk bersaing. Contoh dari aktiva produktif adalah
a)       Komputer dan peralatan teknologi informasi
b)      Gedung
c)       Mesin dan Peralatan
Aktiva produktif harus memadai, baik kualitas maupun jenis, untuk mendukung strategi bisnis. Efektivitas penggunaan aktiva produktif dipergunakan untuk mengukur dan mengendalikan kinerja organisasi.

c)   Aktiva Tak Berwujud
Kategori terakhir aktiva adalah aktiva tak berwujud, yaitu:
a)       Copyrights, patents, dan trademark
b)      Goodwill
c)       Lisensi
d)      Leasing

Agar aktiva tersebut dapat tampil di neraca, maka ada dua kriteria yang harus dipenuhi. Pertama, aktiva harus memiliki nilai futuristik dari perusahaan. Kedua, nilainya harus terkuantifikasi dengan ukuran tertentu. Dengan demikian akan ada aktiva tak berwujud seperti reputasi perusahaan dan kontrak dealer yang akan menjadi problem bagi akuntan, karena nilai moneternya sulit diukur di samping beberapa sumber daya tersebut sering tidak tampak di neraca.

Perilaku Organisasi

Menurut James. L. Gibson, dkk mendefinisikan perilaku organisasi :
Penelaahan tentang individu dan kelompok dalam lingkungan organisasi; penggunaan teori, metode dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya untuk mempelajari persepsi, nilai-nilai kapasitas belajar dan tindakan-tindakan individu ketika bekerja di dalam kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan; penganalisisan dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia, misi, tujuan dan strateginya.

Sistem pengendalian manajemen akan mempengaruhi perilaku manusia. Oleh karena itu sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku manusia ke arah keselarasan tujuan (goal congruence), yaitu memastikan bahwa tujuan setiap individu selaras dengan tujuan organisasi. Jika terjadi keharmonisan dalam organisasi, maka pencapaian tujuan organisasi akan terbantu pencapaiannya dalam kurun waktu yang lebih cepat. Perilaku ke arah goal congruence dapat melalui tindakan atau aksi informal maupun sistem yang formal. Aksi yang informal itu bisa ditentukan oleh faktor eksternal maupun internal

a.    Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif yang disebut dengan etos kerja (work ethics), yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.

INISIASI 3


Pusat Pertanggungjawaban :
Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya

Saudara Mahasiswa, mari kita membahas lebih lanjut mengenai Pusat pertanggung jawaban.

PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Menurut Robert N. Anthony menyatakan bahwa :
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukannya.

Dengan demikian, perusahaan adalah kumpulan pusat pertanggungjawaban yang digambarkan dalam sebuah struktur organisasi. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi juga telah tercapai.
 










Gambar 4.1
Pusat Pertanggungjawaban

Gambar 4.1 menggambarkan operasional dari setiap pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa. Dengan menggunakan model kerja (piutang, persediaan, dan sebagainya), peralatan dan aktiva lain, pusat pertanggungjawaban mengemban tugas mengolah input menjadi output (berwujud-barang, tidak berwujud-jasa).

INPUT DAN OUTPUT

1.    Hubungan Input dan Output

Dalam pusat pertanggungjawaban dapat ditemui hubungan sebab akibat atau hubungan langsung dan tidak langsung antara input dan output. Di sini, faktor pengendalian adalah memanfaatkan minimum input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output berdasarkan spesifikasi dan standar kualitas pada waktu dibutuhkan dan jumlah yang diinginkan.

2.    Mengukur Input dan Output

Input pusat pertanggungjawaban ditetapkan dalam pengukuran fisik-jam kerja, beban listrik, dan lain-lain. Dalam sistem pengendalian manajemen ukuran tersebut diubah menjadi unit moneter. Nilai moneternya adalah perkalian antara pengukuran fisik dengan unit moneter.

Input pada dasarnya mencerminkan sumber daya, sedangkan ouput diukur melalui hasil pendapatan atau yang berorientasi pada laba.

3.    Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria penilaian kinerja pusat tanggungjawab. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, sedangkan efektivitas ditentukan dari hubungan antar output pusat pertanggungjawaban dengan sasaran.

Karena output dan sasaran adalah dua hal yang sulit diukur secara kuantitas, efektivitas menjadi sangat objektif. Ukuran efisiensi digunakan dengan cara membandingkan antara pusat pertanggungjawaban satu dengan lainnya, jarang digunakan dengan perbandingan makna yang absolut.


TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Terdapat empat tipe pusat pertanggungjawaban, diklasifikasikan berdasar karakter input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian yaitu : pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan sistem perencanaan pengendalian yang berbeda.

Berikut akan kita jelaskan mengenai dua dari empat tipe pusat pertanggungjawaban, yaitu : pusat pendapatan dan pusat biaya.

(1) Pusat Pendapatan (Income Center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang menajernya bertanggungjawab atas pendapatan. Input  tidak berhubungan dengan output. Input mencakup semua biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan output.
 













Gambar 4.2
Pusat Pendapatan (Contoh fungsi pemasaran)

Dapat dilihat dari gambar 4.2 bahwa jika output dihubungan dengan input, maka unit tersebut menjadi suatu pusat laba. Biasanya unit pemasaran tidak ikut menentukan harga jual maupun dibebani harga pokok produk yang dijual. Jadi pengukuran baik tidaknya kinerja adalah dengan membandingkan realisasi penjualan dengan targetnya. Meskipun manajer pusat pendapatan kadang dibebani tanggung jawab biaya, misalnya gaji pegawai pemasaran, akan tetapi prioritas utamanya adalah pendapatan. Oleh karena itu, manajer tersebut sebenarnya mengelola dua pusat pertanggung jawaban, yaitu pusat pendapatan dan pusat biaya. Artinya dalam satu unit manajernya, memanajerkan pusat pendapatan sekaligus pusat biaya


(2) Pusat Biaya (Expense Center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas biaya. Biaya adalah input yang dikonsumsi oleh suatu pusat pertanggungjawaban. Terdapat pembagian secara umum atas pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense center).

a) Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center)
 














Gambar 4.3
Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center)
Contoh : Fungsi produksi atau fungsi manufaktur

Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Dilihat dari gambar 4.3 Karakteristik pusat biaya teknik :
·         Input diukur dengan satuan moneter
·         Output diukur dengan satuan satuan fisik
·         Optimal input untuk menghasilkan satu unit output dapat diukur

Dalam pusat biaya teknik, seperti manufaktur, hubungan input dengan output dapat dihubungkan secara langsung atau optimal. Sehingga pengendalian dapat dilakukan dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan standar. Output yang dikalikan biaya standar setiap unit diproduksi mengukur produk jadi yang seharusnya. Perbedaan antara biaya sesungguhnya dengan standar menunjukkan efisiensi biaya yang diukur.

Pusat biaya teknik mempunyai tugas penting yang tidak diukur dari biaya saja. Manajer pusat biaya teknik dapat bertanggungjawab atas training dan pengembangan karyawan yang tidak berhubungan dengan produksi, kinerjanya merivew pula sebaik apa melaksanakan tanggung jawabnya.

b) Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Expense Center)
 













Gambar 4.4
Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Expense Center)
Contoh : Fungsi Penelitian dan Pengembangan

Dilihat dari gambar 4.4 Pusat Biaya Kebijakan, output sulit untuk diukur secara moneter. Selain itu hubungan input dan outputnya tidak dapat dihubungan secara optimal, sehingga pengendalian biasanya memastikan aktivitas dilaksanakan sesuai level anggaran.

Pengertian Discretionary tidak artikan kebijakan manajemen sebagai biaya optimum, tetapi lebih merefleksikan kebijakan manajemen berkaitan dengan kebijakan tertentu. Lebih jauh, pandangan manajemen atas biaya discretionary mungkin berubah terutama jika manajemen baru masuk di perusahaan.

Dalam pusat biaya teknik perbandingan antara anggaran input dan realisasi dapat untuk mengukur efisiensi, karena input berhubungan secara optimal dengan output. Akan tetapi, untuk pusat biaya kebijakan perbedaan antara input dan realisasinya tidak dapat untuk mengukur efisiensi, karena input tidak berhubungan secara optimal dengan output.





---Kesuksesan diraih dengan 99% kerja keras, dan 1% kejeniusan---
DAFTAR PUSTAKA


Andrew, Kenneth R. (1987). Concepts of Corporate Strategy,3rd Ed. (Irwin, Mc Grawhill)

Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin.

Boone, L., Kurtz, D. (1992). Contemporary Marketing. Fort Worth, TX: Dryden Press.

Cholis, David J., Montgomery, Chyntia A. (1998). Corporate Strategy. Irwin, Mc Grawhill.

"Developing Your Strategic SWOT Analysis." Austrainer. (2005). http://www.austrainer.com/archives/1397.htm. (10 Desember 2005).

Ferrell, O., Hartline, M., Lucas, G., Luck, D. (1998). Marketing Strategy. Orlando, FL: Dryden Press

"Swoting Your Way to Success." BHC. (2005).  http://www.bradhuckelco. com. au/reports. (10 Januari 2005).
INISIASI 4

Pusat Laba dan Harga Transfer

Saudara Mahasiswa, mari kita membahas lebih lanjut satu lagi dari empat tipe pusat pertanggung jawaban dari inisiasi sebelumnya yaitu : (3) Pusat Laba dan (4) Pusat Investasi.

 (3) Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang kinerjanya diukur berdasarkan laba, yaitu selisih antara pendapatan dan beban. Bisnis unit biasanya ditetapkan sebagai pusat laba. Perkembangan selanjutnya bahwa unit fungsional, unit pelayanan jasa dan unit pembantu, dapat pula ditetapkan sebagai pusat laba. Dilihat dari gambar 4.5 pusat tersebut dapat menyediakan output untuk pusat pertanggungjawaban lain, atau menerima input dari pusat pertanggungjawaban lain. Oleh karena itu, harus ada penetapan harga atas output atau input yang dipertukarkan. Harga tersebut kemudian dinamakan harga transfer.




 












Gambar 4.5
Pusat Laba (Profit Center)
Contoh : Bisnis Unit dan Non Unit

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
·         Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
·         Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
·         Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
·         Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan-batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
·         Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
·         Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
·         Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
·         Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.


Selain manfaat yang diperoleh dalam pusat laba, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :

·         Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
·         Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki indormasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
·         Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
·         Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya, menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan jika digunakan di unit lain.
·         Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.
·         Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
·         Adanya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan ataupun perawatan.
·         Tidak ada sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

A.   Unit Usaha Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba, karena manajer yang bertanggungjawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggungjawab atas ”laba bersih”.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); (3) keputusan perolehan atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang dan jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.

Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian : (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Akibatnya salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.


(4) Pusat Investasi

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas laba serta investasi. Pusat investasi merupakan bentuk khusus dari pusat laba dan bukan bentuk yang berbeda dari pusat laba.

Tujuan menghubungkan laba dan investasi adalah untuk memotivasi manajer bisnis unit untuk mencapai sasaran perusahaan.

A.   Mengukur Profitabilitas Pusat Investasi

Sasaran yang paling disukai manajemen adalah mengukur profitabilitas. Pengertian profitabilitas tidak sama bagi semua orang. Apakah berarti laba? Laba sebelum atau setelah kena pajak? Berapa nilai absolutnya? Berapa persentase laba dibandingkan terhadap pendapatan atau investasi? Dua tolok ukur yang biasanya digunakan untuk menghubungkan antara laba dan investasi, yaitu ROI (Return of Investment) dan EVA (Economic Value Added).

ROI (Return of Investment) adalah salah satu tolok ukur yang berfokus pada laba terhadap investasi. Sedangkan EVA (Economic Value Added) lebih menitikberatkan pada nilai absolut daripada persentase, yang dihitung dari laba sebelum pajak dikurangi biaya modal. EVA adalah terminologi yang dipakai oleh Stern Steward & Co.
B.    




---Kesuksesan diraih dengan 99% kerja keras, dan 1% kejeniusan---



DAFTAR PUSTAKA


Andrew, Kenneth R. (1987). Concepts of Corporate Strategy,3rd Ed. (Irwin, Mc Grawhill)

Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin.

Boone, L., Kurtz, D. (1992). Contemporary Marketing. Fort Worth, TX: Dryden Press.

Cholis, David J., Montgomery, Chyntia A. (1998). Corporate Strategy. Irwin, Mc Grawhill.

"Developing Your Strategic SWOT Analysis." Austrainer. (2005). http://www.austrainer.com/archives/1397.htm. (10 Desember 2005).

Ferrell, O., Hartline, M., Lucas, G., Luck, D. (1998). Marketing Strategy. Orlando, FL: Dryden Press

"Swoting Your Way to Success." BHC. (2005).  http://www.bradhuckelco. com. au/reports. (10 Januari 2005).
Berikut sekilas tentang  Pusat Laba dalam sebuah organisasi unit bisnis …

Pengertian Pusat Laba
  • Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh.
  • Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.
  • Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.

Manfaat Pusat Laba
  • Kualitas keputusan manajer lebih meningkat.
  • Kecepatan pengambilan keputusan operasional lebih cepat.
  • Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
  • Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya.
  • Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum.
  • Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.
  • Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.
  • Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba
  • Hilangnya pengendalian karena pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.
  • Kualitas keputusan yang diambil unit akan berkurang apabila manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik.
  • Perselisihan dapat meningkat (karena argumen-argumen tentang harga transfer, biaya umum dan kredit atas usaha bersama antara 2 unit).
  • Kompetisi yang tinggi antar manajer unit.
  • Adanya biaya tambahan karena duplikasi tugas di setiap pusat laba.
  • Manajer yang kompeten terhadap satu kompetensi mungkin tidak ada.
  • Cenderung kepada profitabilitas jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang.
  • Optimalisasi laba dari pusat laba tidak dapat menjamin optimalisasi laba perusahaan secara keseluruhan.



Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
  • Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis.
  • Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
  • Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis.
  • Apabila ketiga keputusan diatas dibentuk dalam lebih dari 2 unit bisnis, maka batasan dari unit bisnis lain akan semakin terlihat.
  • Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.

Pusat Laba selain Unit Bisnis
  • Pemasaran. Biaya standar merupakan pertimbangan utama dalam harga transfer.
  • Manufaktur.
Diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli.
Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.
  • Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.
  • Kantor cabang

Mengukur Profitabilitas Pusat Laba
  • Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.
  • Kinerja manajemen berkaitan dengan kegiatan perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegaiatan sehari-hari pusat laba.
  • Kinerja ekonomis berkaitan dengan kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomi.

Kinerja ekonomis dapat diukur dengan margin kontribusi, laba langsung, laba yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak dan laba bersih
  • Margin Kontribusi.
Merupakan selisih antara pendapatan dengan beban variabel.
Alasan penggunaan karena beban tetap berada diluar kendali manajer.
  • Laba Langsung.
Merupakan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
Alasan penggunaan karena pengeluaran pusat laba merupakan tanggung jawab manajer pusat laba, baik pengeluaran yang dapat dikendalikan maupun yang tidak dapat dikendalikan.
  • Laba yang Dapat Dikendalikan.
Mempertimbangkan pengeluaran-pengeluaran pada tingkat tertentu.
  • Laba Sebelum Pajak.
Mempertimbangkan pembebanan relatif dari biaya overhead korporat ke pusat laba.
  • Laba Bersih.
Mempertimbangkan jumlah laba bersih setelah pajak.
  • Penentuan pendapatan yaitu ketika pesanan dibuat, pesanan dikirim atau ketika kas diterima sangat penting diperhatikan mengingat seluruh bagian pusat laba adalah bagian korporat.
  • Pertimbangan manajemen dalam hal beban yang dapat dikendalikan sangat penting, sehingga besarnya beban ini akan menunjukkan pos-pos yang benar-benar terjadi pada pusat laba.

Selanjutnya  mari kita lihat Penetapan Harga Transfer khususnya mengenai metodologi penentuan harga transfer …

METODOLOGI PENENTUAN HARGA TRANSFER

Harga transfer dapat didasarkan pada biaya selisih kenaikan atau harga pasar. Pengaruh lingkungan atas harga transfer juga menimbulkan sejumlah pertanyaan mengenai metodologi penentuan harga. Prinsip wajar atau harga transfer antarperusahaan dengan mengandaikan transaksi itu terjadi antarpihak yang tidak berhubungan instimewa di pasar yang kompetitif. Menurut undang-undang Pajak Penghasilan di AS terdapat metode-metode:

1. Metode Harga yang Tidak Terkontrol Setara
Berdasarkan metode ini harga transfer ditentukan dengan mengacu pada harga yang digunakan dalam transaksi setara antara perusahaan yang independent atau setara perusahaan dengan pihak ketiga yang tidak berkaitan.

2. Metode Transaksi Tidak Terkontrol yang Setara
Metode ini diterapkan untuk pengalihan aktiva tidak berwujud. Metode ini mengidentifikasikan tingkat royalty acuan dengan mengacu pada transaksi yang tidak terkontrol di mana aktiva tidak berwujud yang sama atau serupa dialihkan. Sebagaimana metode harga tidak terkontrol yang setara, metode ini bergantung pada perbandingan pasar.

3. Metode Harga Jual Kembali
Metode ini menghitung harga transaksi yang wajar yang diawali dengan harga yang dikenakan atas penjualan barang yang dimaksud kepada pembeli yang independent. Margin yang memadai untuk menutup beban dan laba nomal kemudian dikurangkan dari harga ini untuk memperoleh harga transfer antarperusahaan.

4. Metode Penentuan Biaya Plus
Metode ini berguna apabila barang semi jadi dialihkan antarperusahaan afiliasi luar negeri atau jika suatu entitas merupakan sub kontraktor bagi perusahaan lain.

5. Metode Laba Sebanding
Metode ini mendukung pandangan umum yang menyatakan bahwa pembayar pajak yang menghadapi situasi yang mirip harusnya memperoleh imbalan yang mirip pula selama beberapa periode waktu tertentu.

6. Metode Pemisahan Laba
Metode ini digunakan jika acuan produk atau pasar tidak tersedia. Metode ini mencakup pembagian laba yang dihasilkan melalui transaksi dengan pihak berhubungan istimewa yaitu antara perusahaan afiliasi berdasarkan cara yang wajar.

7. Metode Penentuan Harga Lainnya
Metode ini dapat digunakan jika menghasilkan ukuran harga wajar yang lebih akurat.

PRAKTIK HARGA TRANSFER

Dalam praktiknya, beberapa metode penentuan harga transfer digunakan bersamaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan metode harga transfer antara lain tujuan perusahaan: apakah tujuannya adalah mengelola beban pajak, atau mempertahankan posisi daya saing perusahaan, atau memprromosikan evaluasi kerja yang setara.

MASA DEPAN

Teknologi dan perekonomian global menimbulkan tantangan sendiri bagi banyak prinsip-prinsip yang mendasari perpajakan internasional, bahwa setiap setiap bangsa memiliki hak menentukan untuk dirinya sendiri seberapa banyak pajak yang dapat dikumpulkan dari rakyatnya dan kalangan usaha yang ada di dalam wilayahnya. Namun, pemerintah di seluruh dunia mengharuskan metode penentuan harga transfer pada prinsip harga wajar. Yaitu, perusahan multinasional di Negara berbeda dikenakan pajak seakan-akan mereka adalah perusahaan independent yang beroperasi secara wajar dari satu sama lain. Perhitungan harga wajar tidak relevan karena semakin sedikit perusahaan yang beropreasi dengan cara ini. Efeknya bagi perpajakan nasional, kerjasama dan pembagian informasi yang makin erat antara otoritas pajak di seluruh dunia. Kompetisi pajak juga semakin besar. Internet membuat upaya mengambil keuntungan dari Negara surga pajak semakin mudah. Pajak tunggal juga digunakan sebagai alternative untuk menggunakan harga transfer dalam menentukan penghasilan kena pajak.

Hal yang diperhatikan dalam pembentukan organisasi yang di dalamnya akan timbul harga transfer dan hubungannya dengan proses sistem pengendalian manajemen adalah:
  • Menetapkan tujuan yang selaras antara divisi dan perusahaan. Dalam arti bahwa manajer divisi mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan memaksimumkan laba divisinya.
  • Menetapkan otonomi tiap divisi. Agar nantinya terjaga otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan
  • Penyerahan kekuasaaan berdasarkan pada kemampuan untuk menyerahkan tanggungjawab dari keuntungan. Tanggungjawab keuntungan tidak dapat diserahkan dengan aman kecuali dua kondisi ada yaitu orang yang menyerahkan memiliki seluruh informasi relevan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan keuntungan yang optimum dan performa orang yang menyerahkan diukur melalui bagaimana ia dengan baik membuat trade-off biaya atau pendapatan. Oleh karena itu, idealnya organisasi harus mencari orang-orang yang berkompeten dalam negoisasi dan arbitrasi dari harga transfer.
  • Dua keputusan yang meliputi perancangan sistem harga transfer. Pertama adalah keputusan sourcing: haruskah perusahaan memproduksi sendiri atau harus membelinya dari luar atau pemasok? Yang kedua adalah keputusan harga transfer: pada harga berapa produk harus ditransfer antar pusat laba? Idealnya, harga transfer kurang lebih seperti harga pasar, dengan penyesuaian agar tidak ada biaya yang muncul selama transfer dalam perusahaan.
  • Jika kompetisi harga tidak terjadi, harga transfer mungkin akan ditetapkan dengan dasar biaya ditambah laba, meskipun beberapa harga transfer mungkin akan lebih rumit untuk dihitung dan hasilnya kurang memuaskan bila berdasar pada harga pasar. Biaya transfer dapat dibuat pada standar biaya ditambah profit margin, atau dengan menggunakan sistem dari dua langkah penetapan harga.
  • Metode negoisasi harga transfer harus berada ditempatnya dan di sana harus ada mekanisme arbitrasi untuk penyelesaian perdebatan, tetapi susunannya jangan terlalu susah supaya manajemen tidak terlalu mencurahkan perhatian berlebih yang bisa mengakibatkan jumlah waktu harga transfer jadi tidak semestinya.
  • Terdapat beberapa contoh yang mungkin terjadi pada organisasi kompleks secara lengkap memuaskan sistem harga transfer. Sama dengan banyak pilihan desain pengendalian manajemen, perlu untuk memilih yang paling baik dari beberapa aksi bagian yang hampir sempurna. Sesuatu yang penting adalah menyadari area yang tidak sempurna dan memastikan prosedur administrasi dipekerjakan untuk menghindari keputusan suboptimum.

Akhirnya, coba renungkan kembali materi mengenai pusat laba dan penetapan  harga transfer yang telah diberikan tutor pada inisiasi 4 ini. Apakah masih ada hal-hal yang belum anda pahami?
Silahkan bertanya dan berikan tanggapan anda dalam forum diskusi.

Salam tutor anda,
Amalia Kusuma Wardini, M.Comm.


Sumber : http://cafe-ekonomi.blogspot.com
AKUNTANSI UNTUK LEASING
(SEWA GUNA USAHA)

 
Dalam  PSAK  No.  30  tentang  Leasing,  disebutkan  bahwa  kegiatan  sewa guna usaha (leasing) diperkenalkan untuk pertama kalinya di Indonesia pada  tahun  1974  dengan  dikeluarkannya  Surat  Keputusan  Bersama  Menteri Keuangan,  Menteri  Perdagangan  dan  Menteri  Perindustrian  No.  Kep-122/MK/2/1974,  No.  32/M/SK/2/1974  dan  No.  30/Kpb/I/74  tanggal  7 Februari  1974  tentang  "Perizinan  Usaha  Leasing".  Sejak  saat  itu  dan khususnya  sejak  tahun  1980  jumlah  perusahaan  sewa  guna  usaha  dan transaksi  sewa  guna  usaha  makin  bertambah  dan  meningkat  dari  tahun  ke tahun untuk membiayai penyediaan barang-barang modal dunia usaha. 
Hadirnya perusahaan sewa guna usaha patungan (joint venture) bersama perusahaan  swasta  nasional  telah  mampu  memopulerkan  peranan  kegiatan sewa  guna  usaha  sebagai  alternatif  pembiayaan  barang  modal  yang  sangat dibutuhkan  para  pengusaha  di  Indonesia,  di  samping  cara-cara  pembiayaan konvensional  yang  lazim  dilakukan  melalui  perbankan.  Perluasan  cara-cara pembiayaan  tersebut  sejalan  dengan  definisi  leasing  atau  sewa  guna  usaha sebagaimana  dituangkan  dalam  pasal  1  SKB  Menteri  Keuangan,  Menteri Perdagangan  dan  Menteri  Perindustrian  tersebut  di  atas  yang  menyatakan: "Leasing  ialah  setiap  kegiatan  pembiayaan  perusahaan  dalam  bentuk penyediaan  barang-barang  modal  untuk  digunakan  oleh  suatu  perusahaan untuk  suatu  jangka  waktu  tertentu  berdasarkan  pembayaran-pembayaran secara  berkala  disertai  dengan  hak  pilih  (New  York  Optie)  bagi  perusahaan tersebut  untuk  membeli  barang-barang  modal  yang  bersangkutan  atau memperpanjang  jangka  waktu  leasing  berdasarkan  nilai  sisa  yang  telah disepakati bersama".

A.  PENGERTIAN LEASING
Leasing  adalah  perjanjian  kontraktual  antara  lessor  dan  lessee  yang memberikan  hak  kepada  lessee  untuk  menggunakan  properti  tertentu  yang dimiliki  oleh  lessor  selama  periode  waktu  tertentu  dengan  membayar sejumlah uang (sewa) yang sudah ditentukan, yang pada umumnya dilakukan secara  periodik.  Unsur  penting  dari  perjanjian  leasing  bahwa  hak
kepemilikan lessor atas propertinya yang di-lease menjadi berkurang.
Oleh  karena  lease  adalah  suatu  kontrak  maka  perjanjian  yang  disetujui oleh  lessor  dan  lessee  dapat  sangat  bervariasi  dan  hanya  dibatasi  oleh keinginan kedua pihak tersebut. Durasi (jangka waktu lease) dapat bervariasi dari  periode  waktu  yang  pendek  hingga  seluruh  umur  manfaat  dari  aktiva yang bersangkutan. Pembayaran sewa (rental payments) dapat dilakukan dari tahun  ke  tahun  dalam  jumlah  yang  meningkat  atau  menurun;  sementara nilainya  dapat  ditetapkan  terlebih  dahulu  atau  dapat  bervariasi  dengan penjualan,  suku  bunga  utama,  indeks  harga  konsumen  atau  beberapa  faktor lainnya. 


B.  KEUNGGULAN LEASING
 Walaupun  leasing  memiliki  kekurangan,  tetapi  pertumbuhan pengaplikasiannya  menunjukkan  bahwa  lease  sering  kali  memiliki keunggulan  tambahan  terhadap  kepemilikan  properti.  Beberapa  keunggulan yang umumnya dinikmati lessee adalah sebagai berikut:
1.     Pembiayaan  100%  dengan  suku  bunga  tetap.  Lease  sering ditandatangani  tanpa  membutuhkan  uang  muka  dari  lessee,  yang membantu  menghemat  dana  kas  yang  terbatas,  khususnya  sangat diinginkan  oleh  perusahaan  baru  dan  sedang  berkembang.  Selain  itu, pembayaran  lease  juga  sering  bersifat  tetap  sehingga  melindungi  lessee dari inflasi dan meningkatnya cost uang (cost of money).
2.     Proteksi  terhadap  keusangan.  Peralatan  yang  di-lease  dapat mengurangi risiko keusangan bagi lessee, dan dalam banyak kasus, dapat memindahkan risiko nilai residu kepada lessor.
3.     Fleksibilitas.  Perjanjian  lease  memiliki  lebih  sedikit  batasan-batasan bila dibandingkan dengan perjanjian utang lainnya. Lessor yang inovatif mampu membuat perjanjian lease disesuaikan dengan kebutuhan khusus lessee. Misalnya, pembayaran sewa dapat diatur untuk memenuhi waktu pendapatan  kas  yang  dihasilkan  oleh  peralatan  yang  di-lease  sehingga pembayaran  dapat  dilakukan  pada  saat  peralatan  tersebut  mulai produktif.
4.     Pembiayaan  yang  lebih  murah.  Beberapa  perusahaan  menyadari bahwa  pembiayaan  dengan  lease  ternyata  jauh  lebih  murah  daripada jenis pembiayaan lainnya.
5.     Pembiayaan  di  luar  neraca  (off-balance-sheet  financing).  Beberapa lease tidak mengakibatkan bertambahnya kemampuan perusahaan untuk melakukan  pinjaman.  Pembiayaan  di  luar  neraca  semacam  itu  penting bagi perusahaan tertentu.

C.  SIFAT KONSEPTUAL LEASE
Secara  singkat,  FASB  setuju  dengan  pendekatan  kapitalisasi  apabila lease  serupa  dengan  pembelian  seluruh  cicilan,  dengan  menyatakan  bahwa lease  yang  secara  substansial  memindahkan  seluruh  manfaat  dan  risiko  dari kepemilikan properti harus dikapitalisasi. Pemindahan kepemilikan dianggap terjadi  hanya  jika  lease  tersebut  tidak  dapat  dibatalkan.  Tidak  dapat dibatalkan  berarti  bahwa  kontrak  lease  bisa  dibatalkan  hanya  bila  terjadi suatu  hal  yang  bersifat  kontinjensi  atau  ketentuan  pembatalan  dari  penalty kontrak  begitu  tinggi  bagi  lessee  sehingga  kemungkinan  pembatalan  terjadi sangat  kecil.  Hanya  lease  yang  tidak  dapat  dibatalkan  yang  perlu dikapitalisasi.
Dengan  demikian,  dapat  diambil  3  kesimpulan.  (1)  Karakteristik  yang menunjukkan  bahwa  secara  substansial  semua  manfaat  dan  risiko kepemilikan yang telah ditransfer harus diidentifikasi. (2) Karakteristik yang sama  harus  diterapkan  secara  konsisten  kepada  lessee  dan  lessor.  (3)  Lease yang  tidak  mentransfer  semua  manfaat  dan  risiko  secara  substansial  disebut sebagai  lease  operasi.  Kontrak  lease  ini  tidak  perlu  dikapitalisasi,  tetapi diperlakukan sebagai pembayaran lease dan penerimaan lease.


AKUNTANSI OLEH LESSEE

A.  PENCATATAN LEASE

Jika lessee mengkapitalisasi lease maka lessee akan mencatat aktiva dan kewajiban  yang  umumnya  sama  dengan  nilai  sekarang  pembayaran  sewa, lessor  yang  sudah  memindahkan  secara  substansial  seluruh  manfaat  dan risiko  kepemilikan,  mengakui  penjualan  dengan  mengeluarkan  aktiva  dari neraca dan  menggantikannya  dengan piutang. Jurnal  yang dibuat oleh lessor dan lessee dengan asumsi peralatan di-lease dan dikapitalisasi adalah sebagai berikut:

Lessee                                                                       Lessor
Peralatan yang di-lease RpXXX                                       Piutang lease (bersih) RpXXX
Kewajiban lease                   RpXXX                      Peralatan  RpXXX

Karena sudah mengkapitalisasi aktiva, lessee akan mencatat penyusutan. Lessor  dan  lessee  akan  memperlakukan  pembayaran  lease  sebagai pembayaran pokok dan bunga. Jika kontrak lease tidak dikapitalisasi, tidak ada yang dicatat oleh lessee dan  tidak  ada  aktiva  yang  dikeluarkan  dari  pembukuan  tersebut.  Pada  saat pembayaran  lease  dilakukan,  lessee  mencatat  beban  sewa  dan  lessor mengakui pendapatan sewa. 
Untuk  lease  yang  dicatat  sebagai  Lease  Modal  (capital  lease),  lease harus  dianggap  tidak  dapat  dibatalkan,  dan  memenuhi  satu  dari  lebih  empat kriteria berikut ini:
1.     Lease mentransfer kepemilikan properti kepada lessee.
2.     Lease  memiliki  opsi  untuk  membeli  dengan  harga  khusus  (bargain purchase option).
3.     Jangka  waktu  lease  sama  dengan  atau  lebih  75%  dari  estimasi  umur ekonomis aktiva yang di-lease.
4.     Nilai  sekarang  (present  value)  dan  pembayaran  lease  minimum  (tidak termasuk  biaya  executory)  sama  dengan  atau  melebihi  90%  dari  nilai wajar properti yang di-lease.
Lease  yang  tidak  memenuhi  salah  satu  kriteria  di  atas  diklasifikasikan sebagai Lease Operasi (operating lease).

B.  KRITERIA KAPITALISASI
Keempat  kriteria  kapitalisasi  yang  berlaku  untuk  lease  bersifat kontroversial  dan  sulit  diterapkan  dalam  praktik.  Kriteria-kriteria  tersebut akan dibahas berikut ini.
1.     Pengujian Pengalihan Kepemilikan
Jika lease tersebut  mengalihkan kepemilikan aktiva  kepada lessee  maka lease  itu  dianggap  sebagai  lease  modal.  Kriteria  ini  tidak  bersifat kontroversial dan mudah untuk diterapkan.
2.     Pengujian Opsi untuk Pembelian dengan Harga Khusus (Bargain Purchase Option)
Opsi  pembelian  khusus  adalah  sebuah  provisi  yang  memungkinkan lessee  untuk  membeli  properti  yang  di-lease  dengan  harga  yang  secara signifikan  lebih  rendah  dibandingkan  nilai  wajar  properti  yang  diharapkan pada  tanggal  opsi  itu  dapat  digunakan.  Pada  awal  lease,  perbedaan  antara harga  opsi  dengan  nilai  pasar  wajar  yang  diharapkan  harus  cukup  besar sehingga realisasi dari opsi bisa dipastikan secara layak.
3.     Pengujian Umur Ekonomis (Pengujian 75%)
Jika periode lease sama dengan atau  melebihi 75% dari umur ekonomis aktiva,  di  mana  sebagian  besar  risiko  dan  imbalan  atas  pemilikan  barang dialihkan ke lessee maka perlu dilakukan kapitalisasi. Akan tetapi, penentuan jangka waktu atau masa lease dan umur ekonomis aktiva dapat menimbulkan masalah.
4.     Pengujian Pemulihan Investasi (Pengujian 90%)
Jika  nilai  sekarang  (present  value)  dari  pembayaran  lease  minimum (minimum  lease  payments)  sama  dengan  atau  melebihi  90%  dari  nilai  pasar wajar aktiva maka aktiva yang di-lease harus dikapitalisasi. Dasar pemikiran untuk  pengujian  ini  bahwa  jika  nilai  sekarang  pembayaran  lease  minimum tidak  berbeda  banyak  dengan  harga  pasar  aktiva  maka  secara  efektif  aktiva tersebut dapat dibeli.

C.  AKTIVA DAN KEWAJIBAN YANG DIPERLAKUKAN SECARA BERBEDA
Dalam transaksi lease modal, lessee menggunakan lease sebagai sumber pembiayaan.  Lessor  membiayai  transaksi  (menyediakan  modal  investasi) melalui  aktiva  yang  di-lease,  dan  lessee  melakukan  pembayaran  sewa,  yang sebenarnya  merupakan  pembayaran  cicilan.  Oleh  karena  itu,  selama  umur properti  yang  di-lease,  pembayaran  sewa  kepada  lessor  mencakup pembayaran pokok ditambah bunga.
1.  Pencatatan Aktiva dan Kewajiban
Dalam  metode  lease  modal,  lessee  memperlakukan  transaksi  lease seolah-olah  aktiva  telah  dibeli  dalam  transaksi  pembiayaan  di  mana  aktiva diperoleh dan kewajiban diakui. Oleh karena itu, lessee mencatat lease modal sebagai  aktiva  dan  kewajiban  pada  nilai  terendah  antara  (a)  nilai  sekarang (present  value)  dari  pembayaran  lease  minimum  (tidak  termasuk  cost executory)  atau  (b)  nilai  pasar  wajar  aktiva  yang  di-lease  pada  awal  lease. Dasar pemikiran untuk pendekatan ini bahwa aktiva yang di-lease tidak boleh dicatat lebih tinggi dari nilai pasar wajarnya.
2.  Periode Penyusutan
Salah  satu  aspek  yang  menyulitkan  akuntansi  untuk  penyusutan  aktiva yang  di-lease  yang  dikapitalisasi  berhubungan  dengan  periode  penyusutan. Jika  perjanjian  lease  mengalihkan  kepemilikan  aktiva  kepada  lessee (Kriteria 1) atau mencakup opsi pembelian dengan harga khusus (Kriteria 2) maka  aktiva  yang  di-lease  dengan  cara  yang  konsisten  melalui  kebijakan penyusutan norma lessee atas aktiva yang dimilikinya, dengan menggunakan umur ekonomis aktiva. Sebaliknya, jika lease tidak mengalihkan kepemilikan atau  tidak  mencakup  opsi  pembelian  dengan  harga  khusus  maka  aktiva disusutkan selama masa lease.


3.  Metode Bunga Efektif
Selama  jangka  waktu  lease,  metode  bunga  efektif  digunakan  untuk mengalokasikan  setiap  pembayaran  lease  antara  pokok  dan  bunga.  Metode ini  menghasilkan  beban  bunga  periodik  yang  sama  dengan  persentase konstan dari nilai tercatat kewajiban lease. Tingkat  diskonto  yang  digunakan  oleh  lessee  untuk  menentukan  nilai sekarang dari pembayaran lease minimum harus digunakan oleh lessee ketika mengaplikasikan metode bunga efektif pada lease modal.
4.  Konsep Penyusutan
Walaupun jumlah yang awalnya dikapitalisasi sebagai aktiva dan dicatat sebagai  kewajiban  telah  dihitung  pada  nilai  sekarang  yang  sama,  tetapi penyusutan  aktiva  dan  pengurangan  kewajiban  adalah  2  proses  akuntansi yang  independen  selama  jangka  waktu  lease.  Lessee  harus menyusutkan aktiva yang di-lease dengan menggunakan metode penyusutan konvensional; garis lurus, jumlah angka tahun, saldo menurun, unit produksi, dan lainnya.



AKUNTANSI OLEH LESSOR

A.  KEUNGGULAN LEASING BAGI LESSOR
Keunggulan  leasing  bagi  lessor  adalah :
sebagai berikut.
1.  Pendapatan bunga. Leasing adalah salah satu bentuk pembiayaan. Oleh karena  itu,  lembaga  keuangan  dan  perusahaan  leasing  menganggap leasing  sangat  menarik  karena  menyediakan  marjin  bunga  yang kompetitif
2.  Insentif  Pajak.  Dalam  banyak  kasus,  perusahaan  yang  me-lease  tidak dapat  menggunakan  manfaat  pajak,  tetapi  leasing  memberikan  mereka peluang  untuk  mengalihkan  manfaat  pajak  semacam  itu  kepada  pihak lain (lessee) berupa pengembalian atas tarif sewa yang lebih rendah dari aktiva yang di-lease.
3.  Nilai  Residu  yang  Tinggi.  Keunggulan  lain  bagi  lessor  adalah pengembalian  properti  pada  akhir  masa  lease.  Nilai  residu  dapat menghasilkan laba yang sangat besar.

Dari  sudut  pandang  lessor,  semua  lease  dapat  diklasifikasikan  untuk tujuan akuntansi sebagai berikut :
1.  Lease operasi.
2.  Lease pembiayaan langsung.
3.  Lease jenis penjualan.

Kriteria Kapitalisasi (Lessor)
Kelompok I
1.     Lease mengalihkan kepemilikan properti kepada lessee.
2.     Lease mencakup opsi pembelian dengan harga khusus.
3.     Jangka  waktu  lease  sama  dengan  atau  lebih  dari  75%  estimasi  umur ekonomis properti yang di-lease.
4.     Nilai sekarang dari pembayaran lease minimum (kecuali cost executory) sama dengan atau melebihi 90% nilai wajar properti yang di-lease.

Kelompok II
1.     Ketertagihan  pembayaran  yang  diperoleh  dari  lessee  dapat  diprediksi secara layak.
2.     Tidak ada ketidakpastian yang penting di seputar jumlah biaya/cost yang tidak  dapat  dibayarkan  kembali  meskipun  telah  dikeluarkan  oleh  lessor menurut  lease  (apa  yang  perlu  dilakukan  oleh  lessor  secara  substansial telah selesai atau biaya masa depan dapat diprediksi secara layak).


Mengapa  kriteria  Kelompok  II  disyaratkan?  Jawabannya  bahwa  profesi ingin  memastikan  bahwa  lessor  telah  benar-benar  mengalihkan  risiko  dan manfaat  kepemilikan.  Jika  ketertagihan  pembayaran  tidak  dapat  diprediksi atau  jika  apa  yang  perlu  dilakukan  oleh  lessor  tidak  lengkap  maka  kriteria untuk  pengakuan  pendapatan  belum  dipenuhi,  dan  hal  itu  harus diklasifikasikan sebagai lease operasi.
Perbedaan  antara  lease  pembiayaan  langsung  dan  lease  jenis  penjualan bagi  lessor  adalah  ada  atau  tidaknya  untung  (atau  kerugian)  produsen  atau penyalur:  lease  jenis  penjualan  melibatkan  keuntungan  produsen  atau penyalur. Sedangkan, lease pembiayaan langsung tidak memiliki keuntungan tersebut.  Keuntungan  (atau  kerugian)  lessor  adalah  perbedaan  nilai  wajar properti  yang  di-lease  pada  awal  lease  dengan  nilai  buku  lessor.  Umumnya lease  jenis  penjualan  terjadi  apabila  perusahaan  manufaktur  atau  penyalur menggunakan leasing sebagai sarana memasarkan produk mereka.

D.  METODE PEMBIAYAAN LANGSUNG (DIRECT FINANCING LEASE) – OLEH LESSOR
Pada  hakikatnya,  lease  merupakan  pembiayaan  atau  pembelian  aktiva oleh  lessee  yang  mengharuskan  lessor  mengganti  aktiva  yang  di-lease dengan  “piutang  pembayaran  lease”.  Informasi  yang  dibutuhkan  untuk mencatat  lease  pembiayaan  langsung  (direct  financing  lease)  ditunjukkan pada pembahasan berikut.
Perhitungan  investasi  kotor  (piutang  pembayaran  lease)  sering  membi-ngungkan karena ketidakpastian mengenai bagaimana memperhitungkan nilai residu.  Ingat,  bahwa  pembayaran  lease  minimum  mencakup  hal-hal  berikut ini.
1.  Pembayaran lease (tidak termasuk cost executory)
2.  Opsi pembelian dengan harga khusus (jika ada)
3.  Nilai residu yang dijamin (jika ada)
4.  Denda atau penalty atas kegagalan untuk memperbarui (jika ada)

INISIASI 5

Pusat Investasi
Saudara Mahasiswa, kita lanjutkan kembali pembahasan mengenai Pusat Investasi pada Inisiasi 5 ini.
B.  Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :
1.    Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat
2.    Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3.    Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.

C.   Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :
1.    Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2.    Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.
3.    Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.

D.   Bentuk Pusat Investasi
Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.
Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok ukur prestasi pusat investasi.
1.    Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.
2.    Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3.    Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

 

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi

Pengembalian Atas Investasi
Ukuran kinerja yang paling lazim digunakan bagi suatu pusat investasi adalah pengembalian investasi (return on investasi-ROI) dengan menggunakan rumus :
ROI =  Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata ATAU
ROI =  Margin x perputaran = (Laba operasi/Penjualan) x (Penjualan /Aktiva operasi rata-
rata)


Keterangan :
·         Laba Operasi ( operating income ) adalah laba yang dihasilkan sebelum bunga dan pajak
·         Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi
·         Margin adalah rasio dari operasi terhadap penjualan
·         Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Keunggulan ROI
1.    Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2.    Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi biaya
3.    Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi sehingga mengurangi investasi yang berlebihan.

Kelemahan ROI
1.    Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
2.    Mendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka penjang.
Laba Residu (Economic Value Added-EVA)
Laba Residu (economic value added-EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA positif berarti perusahaan manambah kekayaan, jika negative berarti perusahaan menyia-nyiakan modal. EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan penghasilan bersih (pengembalian) dengan modal yang dipakai. Intinya EVA penekanannya pada pendapatan bersih operasi dengan biaya actual dari modal.
EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimabang rata-rata atas modal x Total 
 modal terpakai

Kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan adalah dalam menghitung biaya modal yang terpakai. Untuk itu digunakan langkah-langkah :
1)    Menentukan biaya tertimbang rata-rata atas modal (prosentase).
Dalam menghitung biaya tertimabang rata-rata atas modal, perusahaan barus mengidentifikasi seluruh sumber dari dana yang diinvestasikan. Sumber-sumber pinjaman, dan ekuitas.
2)    Menentukan total jumlah modal yang dipakai.
EVA digunakan untuk menganalisa apakah suatu proyek individual itu diterima atau ditolak. Selain itu sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan menunjukan bahwa penekanan semata-mata pada pendapatan operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya.

DAFTAR PUSTAKA

Ferdian, Ferry. (2009). http://ferry.adsnimation.com/?p=26 . Pusat Investasi.
b.   
c.               Balanced Scorecard Basics
d.    The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance.  While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally, a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.
e.    The balanced scorecard has evolved from its early use as a simple performance measurement framework to a full strategic planning and management system. The “new” balanced scorecard transforms an organization’s strategic plan from an attractive but passive document into the "marching orders" for the organization on a daily basis. It provides a framework that not only provides performance measurements, but helps planners identify what should be done and measured. It enables executives to truly execute their strategies.
f.     This new approach to strategic management was first detailed in a series of articles and books by Drs. Kaplan and Norton. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous management approaches, the balanced scorecard approach provides a clear prescription as to what companies should measure in order to 'balance' the financial perspective. The balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance and results. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an academic exercise into the nerve center of an enterprise.
g.    Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows:
h.    "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation." 

Description: balanced scorecard
i.      Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996): 76.
j.  Perspectives
k.    The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:
l.      The Learning & Growth Perspective
This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people -- the only repository of knowledge -- are the main resource. In the current climate of rapid technological change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode. Metrics can be put into place to guide managers in focusing training funds where they can help the most. In any case, learning and growth constitute the essential foundation for success of any knowledge-worker organization.
m.   Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call "high performance work systems."
n.    The Business Process Perspective
This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.
o.    The Customer Perspective
Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good.
p.    In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups.
q.    The Financial Perspective
Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the "unbalanced" situation with regard to other perspectives.  There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.
r. Strategy Mapping
s.    Strategy maps are communication tools used to tell a story of how value is created for the organization.  They show a logical, step-by-step connection between strategic objectives (shown as ovals on the map) in the form of a cause-and-effect chain.  Generally speaking, improving performance in the objectives found in the Learning & Growth perspective (the bottom row) enables the organization to improve its Internal Process perspective Objectives (the next row up), which in turn enables the organization to create desirable results in the Customer and Financial perspectives (the top two rows).
t.       
INISIASI 6

PERSEROAN: MODAL DISETOR

1. Perseroan Terbatas dan Modal Saham
Badan  usaha  yang  berbentuk  PT  (Perseroan  Terbatas)  secara  hukum merupakan  suatu  pribadi  yang  berdiri  sendiri.  Hak  dan  kewajiban  yang ada pada perusahaan berbentuk PT adalah hak dan kewajiban PT itu sendiri. Dengan  demikian,  dapat  dikatakan  bahwa  pemilik  perusahaan  yang berbentuk PT secara hukum terpisah dengan perusahaan yang bersangkutan.
Dilihat  dari  kaca  mata  akuntansi,  PT  merupakan  bentuk  badan  usaha yang  sesuai  dengan  entity  theory.  Entity  theory  memandang  perusahaan sebagai  satu  kesatuan  akuntansi  yang  berdiri  sendiri.  Dalam  hal  ini, perusahaan  mempunyai  kewajiban  pertanggungjawaban  atas  kekayaan  yang dikelolanya  kepada  2  pihak,  yaitu  (1)  pihak  luar  sebagai  pemberi  pinjaman, dan (2) pemilik sebagai penyetor modal.
Ditinjau dari sumbernya, kekayaan yang dimiliki oleh sebuah PT berasal dari 3 sumber, yakni (1) dari pihak luar yang berbentuk utang (kewajiban), (2)  dari  pemilik  yang  berupa  setoran  modal,  dan  (3)  dari  hasil  operasi perusahaan  yang  berbentuk  laba  ditahan.  Sumber  kekayaan  yang  berasal dari pemilik biasa disebut sebagai Modal Saham (Stockholder’s Equity) atau Shareholder’s  Equity.  Modal Saham  bersama  Laba  Ditahan  membentuk  pos (rekening,  akun)  Modal  Sendiri  (Owner’s  Equity)  yang  menunjukkan besarnya hak pemilik atas kekayaan PT yang bersangkutan.
Pada  saat  pendiriannya,  sebuah  PT  mendapatkan  modal  dengan  jalan menerbitkan  dan  menjual  saham.  Jumlah  dan  nilai  saham  yang  diterbitkan dan  dijual  tersebut  ditetapkan  dalam  Anggaran  Dasar  dan  Akte  Pendirian (Article  of  Incorporation).  Dengan  demikian,  pemilikan  atas  sebuah  PT diwujudkan  dengan  dimilikinya  saham  yang  dikeluarkan  oleh  PT  tersebut. Pemilik  mengawasi  operasi  perusahaan  yang  dilaksanakan  oleh  manajemen dengan  jalan  memilih  dan  membentuk  Dewan  Komisaris  (Board  of Directors)  yang  dilakukan  pada  saat  diadakan  Rapat  Umum  Pemegang Saham (RUPS).
Terdapat beberapa jenis Perseroan Terbatas yang secara garis besar dapat digolongkan sebagai berikut.
1.     PT  Pemerintah  (Public  Corporations),  merupakan  PT  yang  pemegang sahamnya  adalah  pemerintah  tempat  PT  tersebut  berdiri.  Di  Indonesia PT jenis ini biasa disebut dengan PT – Persero, misalnya PT Kereta Api Indonesia, PT Telekomunikasi Indonesia, PT Bank Negara Indonesia, PT PLN,  PT  Perusahaan  Tambang  Minyak  &  Gas  Nasional,  PT  Pelabuhan Indonesia  II,  dan  lain-lain.  PT  ini  bisa  juga  tidak  sepenuhnya  milik pemerintah. Pihak swasta pun boleh memiliki sahamnya, namun dengan proporsi yang lebih kecil, sesuai dengan peraturan yang berlaku.
2.     PT  swasta  (Private  Corporation),  merupakan  PT  yang  pemegang sahamnya didominasi oleh swasta. Dilihat dari ada tidaknya saham yang diterbitkan, private corporation’s terdiri atas:


a.  Tanpa saham
PT  ini  tidak  menerbitkan  saham  dan  tidak  bertujuan  untuk  mencari laba. Di Indonesia PT jenis ini tidak ada.
b.  Dengan saham
PT  jenis  ini  beroperasi  dengan  tujuan  untuk  mencari  laba,  dan  ia menerbitkan  saham  sebagai  bukti  pemilikannya.  PT  dengan  saham dapat dibagi menjadi berikut ini:
1)  PT tertutup (closed corporations)
Saham  yang  diterbitkan  PT  jenis  ini  hanya  dimiliki  oleh beberapa  orang  tertentu  saja,  dan  biasanya  merupakan perusahaan  keluarga.  Saham  yang  diterbitkannya  tidak  dijual kepada masyarakat umum.
2)  PT terbuka (open corporations)
Saham yang diterbitkan oleh PT Terbuka dijual secara bebas ke masyarakat luas. PT Terbuka bisa berbentuk:
a)  PT terdaftar (listed corporations)
Pada PT jenis  ini,  saham  yang  diterbitkan  diperjualbelikan oleh  sebuah  lembaga  resmi.  Contohnya,  di  Indonesia, lembaga  yang  mengelola  saham-saham  yang  diterbitkan oleh  perusahaan  yang  go  public  adalah  PT.  Danareksa Sekuritas.  Go  public  merupakan  istilah  yang  digunakan untuk perusahaan yang menerbitkan saham dan menjualnya ke masyarakat luas.
b)  PT  tidak  terdaftar  (unlisted  corporations  atau  over  the counter corporation)
Saham  yang  diterbitkan  diperjualbelikan  lewat  agen  surat berharga yang ditunjuknya.

A.  CIRI-CIRI SAHAM
Saham  sebagai  bukti  pemilikan  PT  yang  mengeluarkannya  bisa mempunyai  nilai  nominal  ataupun  tidak  bernominal.  Saham  yang  tidak bernilai  nominal  dapat  memiliki  suatu  nilai  yang  ditetapkan  terlebih  dahulu oleh  PT  yang  bersangkutan.  Pemerintah  tempat  PT  tersebut  berdiri  sering juga  membuat  peraturan  yang  mengharuskan  adanya  saham  sebesar  nilai tertentu walaupun saham tersebut tidak bernilai nominal. Ada juga saham tak bernilai  nominal  yang  ditetapkan  nilai  minimumnya.  Hal  ini  bertujuan  agar PT  penerbit  bisa  memperoleh  modal  dengan  jumlah  minimum  tertentu  dari penjualan  saham  tersebut.  Nilai  nominal  saham  biasanya  ditetapkan  dalam jumlah  yang  kecil dengan  maksud agar saham dapat lebih  mudah terjual. Di samping  itu,  dengan  nilai  nominal  yang  kecil  dapat  dihindari  setoran  modal yang lebih rendah dari nilai nominal saham.
Hak-hak  pemegang  saham,  antara  lain  berikut :
1.  Hak Suara
Hak  ini  digunakan  dalam  Rapat  Umum  Pemegang  Saham  untuk  dapat ikut serta menentukan kebijaksanaan manajemen perusahaan.


2.  Hak Pembagian Laba
Pemegang  saham  mempunyai  hak  untuk  ikut  mendapatkan  bagian  laba yang  dihasilkan  oleh  perusahaan.  Pembagian  laba  ini  berupa  dividen yang akan dibagikan sesuai dengan kebijaksanaan manajemen.

3.  Hak memperhatikan proporsi pemilikan saham
Hak  ini  digunakan  dalam  perusahaan  yang  mengeluarkan  saham  baru. Para  pemegang  saham  akan  memperoleh  kesempatan  pertama  untuk membeli  saham  baru  yang  diterbitkan  sebanyak  proporsional  jumlah saham  yang  dimilikinya  sehingga  jika  pemegang  saham  menggunakan haknya  tersebut  maka  proporsi  pemilikan  saham  akan  tetap.  Hak  untuk membeli saham baru ini disebut dengan preemptive right.

4.  Hak pembagian harta perusahaan pada saat likuidasi
Apabila  oleh  karena  suatu  hal  perusahaan  harus  menutup  usahanya (likuidasi)  maka  pemegang  saham  berhak  atas  sisa  harta  perusahaan setelah kewajiban perusahaan kepada pihak luar terselesaikan semua.

B.  JENIS SAHAM
Terdapat  2  jenis  saham  yang  lazim  dikeluarkan  oleh  sebuah  PT,  yaitu saham  biasa  (common  stock)  dan  saham  prioritas  (preference/  preferred stock). Perbedaan antara kedua jenis saham tersebut adalah sebagai berikut.
1.  Saham Biasa
Saham  Biasa  memiliki  hak  atas  kekayaan  perusahaan  dan  hak  atas pembagian  laba  pada  urutan  yang  terakhir.  Dengan  demikian,  apabila  pada suatu  saat  perusahaan  harus  dilikuidasi,  pemegang  saham  biasa  baru  dapat menerima  hak  atas  kekayaan  perusahaan  setelah  kewajiban  kepada  kreditor dan  hak  pemegang  saham  prioritas  dipenuhi  atau  terselesaikan.
2.  Saham Prioritas
Saham  jenis  ini  mempunyai  keistimewaan-keistimewaan  tertentu dibanding  dengan  saham  biasa.  Keistimewaan  tersebut,  antara  lain  berikut ini.
a.  Prioritas dalam hal pembagian dividen
Dalam  hal  pembagian  dividen,  pemegang  saham  prioritas  berhak  untuk menerima  terlebih  dahulu.  Untuk  itu  saham  prioritas  diterbitkan  dengan nilai nominal untuk menentukan besarnya dividen yang diterimanya.
b.  Prioritas atas pembagian aktiva perusahaan saat likuidasi
Pada  saat  perusahaan  dilikuidasi,  pemegang  saham  prioritas  akan menerima  pembagian  aktiva  perusahaan  setelah  kewajiban  terhadap kreditor  dipenuhi  perusahaan.  Dengan  begitu  pemegang  saham  prioritas mempunyai  hak  untuk  menerima  pembagian  aktiva  perusahaan  lebih dahulu dari pemegang saham biasa.


c.  Dapat ditukarkan menjadi saham biasa
Ada  perusahaan  yang  memberikan  hak  kepada  pemegang  saham prioritasnya  untuk  bisa  menukarkannya  menjadi  saham  biasa  setelah jangka  waktu  tertentu  masa  pemilikannya  dengan  rasio  pertukaran tertentu.  Saham  prioritas  dengan  hak  konversi  (convertible  preferred stock)  ini  tidak  hanya  mendapatkan  hak  prioritas  atas  pembagian dividen, tetapi ia juga mempunyai hak tukar menjadi saham biasa.
d.  Dapat dipanggil/dilunasi setiap saat
Jenis saham prioritas yang dapat dipanggil setiap saat (callable prefered stock)  setelah  lewat  jangka  waktu  pemilikan  tertentu  dapat ditarik/dilunasi  oleh  perusahaan  penerbit  jika  dirasa  perlu.  Nilai pelunasan  saham  prioritas  biasanya  sudah  ditentukan  lebih  dahulu  dan besarnya biasanya di atas nilainya pada saat diterbitkan.

3.  Jenis Hak Preferen Saham Prioritas Atas Dividen
Dalam kaitannya dengan pembagian dividen, hak preferen yang ada pada saham prioritas bisa dibagi menjadi, seperti berikut.
a.  Kumulatif berpartisipasi
b.  Kumulatif dan tidak berpartisipasi
c.  Tidak kumulatif berpartisipasi
d.  Tidak kumulatif tidak berpartisipasi


Akuntansi untuk Penerbitan Saham dan Transaksi Terkait

Perusahaan  yang  berbentuk  PT  (Perseroan  Terbatas)  memperoleh modalnya  dengan  jalan  menerbitkan  dan  menjual  saham.  Banyaknya saham,  jenisnya,  dan  cara  pemilikannya  diatur  dalam  akte  pendirian (Certificate  of  Corporation)-nya.  Pemilik  PT  merupakan  orang  yang memiliki  saham  PT  tersebut. Modal  yang  diperoleh  dari  menerbitkan  saham disebut  Modal  Saham.  Dalam  kaitannya  dengan  pengeluaran  saham, terdapat istilah-istilah yang harus Anda pahami dari modal saham, yaitu:
1.  Modal  Saham  Diotorisasi  atau  Modal  Saham  Statutair  atau  Modal Dasar
Adalah  jumlah  saham  beserta  nilai  nominalnya  yang  dapat  diterbitkan sesuai dengan akte pendirian PT yang bersangkutan.
2.  Modal Saham Beredar
Adalah jumlah saham yang terjual dan berada dalam peredaran.
3.  Modal Saham Belum Beredar
Adalah  jumlah  saham  yang  sudah  ada  otorisasi  pengeluarannya,  tetapi masih belum terjual.
4.  Modal Saham Yang Ditarik Dari Peredaran (Treasury Stock)
Adalah  jumlah  lembar  saham  beserta  nilai  nominalnya  yang  pernah beredar  yang  kemudian  dibeli  kembali  (ditarik  dari  peredaran)  oleh  PT yang bersangkutan.
5.  Modal Saham Ditempatkan
Adalah jumlah modal saham beredar ditambah treasury stock.
6.  Modal Saham Belum Ditempatkan
Adalah  selisih  antara  modal  saham  diotorisasi  dengan  modal  saham ditempatkan.
7.  Modal Saham Dipesan
Adalah  jumlah  saham  yang  telah  dipesan  pembeliannya  oleh  pihak tertentu.  Saham  yang  dipesan  ini  baru  akan  diserahkan  kepada pembelinya setelah harga saham tersebut dibayarkan semuanya.

A.  SAHAM BERNILAI NOMINAL
Dari  Kegiatan  Belajar  1  Anda  telah  mengetahui  bahwa  saham  yang dikeluarkan  oleh  sebuah  PT  bisa  mempunyai  nilai  nominal  ataupun  tidak. Besarnya  nilai  nominal  telah  ditentukan  dalam  akte  pendirian  PT  tersebut. Harga jual saham sering kali berbeda dengan nilai nominalnya. Hak ini dapat dimaklumi  karena  kondisi  perekonomian  serta  perusahaan  penerbit  sangat mempengaruhi  tinggi  rendahnya  harga  jual  saham.  Standar  Akuntansi Indonesia  mengatur  agar  saham  dicatat  sebesar  nilai  nominalnya.  Apabila ternyata harga jual saham lebih tinggi dari nominalnya maka kelebihan harga tersebut  dicatat  sebagai  Agio  Saham.  Sedangkan  apabila  harga  jual  saham lebih rendah dari nominalnya maka selisih kurangnya dicatat sebagai Disagio Saham.  Dalam  neraca  pos  Agio  dan  Disagio  Saham  disajikan  sebagai penambah  dan  pengurang  pos  modal  saham  yang  akan  membentuk  Modal Disetor. Agio atau Disagio Saham untuk masing-masing jenis saham dicatat secara  terpisah.  Apabila  penjualan  saham  menimbulkan  disagio,  pada dasarnya  perusahaan  berhak  melakukan  pungutan  tambahan  kepada pemegang  saham.  Masalah  mengenai  pungutan  tambahan  ini  akan  dibahas tersendiri  dalam  sub-bahasan  yang  terpisah.  Agio  atau  Disagio  yang  timbul dari  penjualan  saham  akan  dihapuskan  secara  proporsional  pada  saat  saham ditarik dari peredarannya.

B.  SAHAM TANPA NILAI NOMINAL
Terdapat  2  alasan  terhadap  penerbitan  saham  tanpa  nilai  nominal,  yaitu (1)  untuk  menghindari  timbulnya  disagio  saham  yang  menyebabkan  adanya semacam kewajiban bersyarat (contingent liability) kepada pemegang saham, dan  (2)  sukar  untuk  menghubungkan  antara  nilai  saham  dengan  nilai  sehat (fair  market  value)-nya.  Meskipun  demikian  jarang  ada  pemerintah  suatu negara yang mengizinkan pengeluaran jenis saham ini.

C.  PENJUALAN SAHAM DENGAN PROSEDUR PESANAN
Adakalanya  penjualan  saham  dilakukan  dengan  menggunakan  prosedur pesanan. Yang dimaksud dengan prosedur pesanan adalah pembeli memesan terlebih  dahulu  atas  saham  yang  akan  dibelinya.  Pada  umumnya  pesanan tersebut disertai dengan pembayaran uang muka untuk sebagian harga saham yang  dipesan.  Saham  yang  dipesan  biasanya  baru  akan  diserahkan  kepada pemesannya  apabila  si  pemesan  tersebut  telah  melunasi  seluruh  harga  jual saham  yang  dipesan.  Yang  berlaku  di  negara  Amerika  Serikat,  pada umumnya  penjualan  saham  dengan  prosedur  pesanan  dilakukan  oleh perusahaan  kecil  yang  hendak  melakukan  go  public.  Bisa  juga  prosedur  ini dilakukan  oleh  suatu  perusahaan  apabila  ia  memberi  kesempatan  kepada pegawainya untuk ikut memiliki perusahaan dengan cara membeli sahamnya.

D.  PENJUALAN SAHAM SECARA LUMPSUM
Penjualan  secara  lumpsum  adalah  penjualan  terhadap  beberapa  jenis saham dengan harga gabungan. Sebagai contoh, 100 lembar saham biasa dan 50 lembar  saham  prioritas  dijual  dengan  harga  Rp. 30.000.000,00.  Masalah akuntansi  yang  timbul  di  sini  adalah  bagaimana  mengalokasikan  harga gabungan  tersebut  ke  masing-masing  jenis  saham  agar  dapat  ditentukan masing-masing  harga  jualnya.  Hal  ini  perlu  dilakukan  mengingat  prinsip akuntansi  mengharuskan  untuk  mencatat  tiap  jenis  saham  yang  dikeluarkan dengan terpisah. 
Ada dua metode yang dapat digunakan untuk mengalokasikan harga jual gabungan  ke  tiap  jenis  saham,  yaitu  (1)  Metode  Proporsional  (Proportional Method), dan (2) Metode Inkremental (Incremental Method).

E.  PENJUALAN SAHAM MELALUI TRANSAKSI NONKAS
Tidak  jarang  perusahaan  memberikan  sahamnya  sebagai  imbalan  dari barang  atau  jasa  yang  diterima  dari  pihak  lain.  Dalam  keadaan  seperti  ini, akan  timbul  masalah  terhadap  penentuan  harga  jual  saham  maupun  harga perolehan aktiva yang diterima. Untuk menentukan nilai pertukaran tersebut, dapat digunakan dasar sebagai berikut.
1.     Harga jual saham ditentukan sebesar harga pasar aktiva atau harga pasar saham  yang  diserahkan,  mana  di  antara  keduanya  yang  paling  jelas. Dalam  hal  keduanya  dapat  ditentukan  dengan  pasti  maka  diambil  harga pasar saham yang diserahkan. Ketentuan ini sesuai dengan prinsip harga perolehan (cost principles).
2.     Apabila  harga  pasar  keduanya  tidak  bisa  ditentukan  secara  jelas  maka Dewan  Komisaris  dapat  memutuskan  nilai  pertukaran  tersebut  dengan bantuan pihak ahli yang independen.

F.  PUNGUTAN TAMBAHAN TERHADAP PEMEGANG SAHAM
Apabila  perusahaan  mengalami  keadaan  tidak  mempunyai  cukup  kas untuk  membiayai  operasi  normalnya  (illiquid)  maka  perusahaan  atas persetujuan  Dewan  Komisaris  atau  Rapat  Umum  Pemegang  Saham  bisa melakukan  pungutan  tambahan  terhadap  pemegang  saham.  Pungutan tambahan  ini  mengakibatkan  adanya  pemasukan  kas  pada  perusahaan.
Biasanya  pungutan  dilakukan  apabila  dahulunya  pada  saat  saham  dijual, harga  jual  lebih  rendah  dari  nilai  nominalnya  sehingga  pungutan dimaksudkan untuk menutup kekurangan harga jual tersebut.

G.  BIAYA-BIAYA PENERBITAN SAHAM
Biaya-biaya  yang  timbul  sehubungan  dengan  diterbitkannya  saham seperti:  biaya  cetak  saham,  biaya  advertensi  penjualan  saham,  biaya administrasi/perizinan  penerbitan  dan  penjualan  saham,  komisi  untuk  agen, fee untuk underwriter, dan lain-lain dapat diperlakukan sebagai berikut.
1.     Sebagai  pengurang  dari  Agio  Saham  atau  penambah  Disagio  Saham. Dengan  perlakuan  ini,  pengeluaran  kas  untuk  membayar  biaya-biaya sehubungan  dengan  penerbitan  dan  penjualan  saham  dicatat  dengan mendebit rekening Disagio Saham atau rekening Agio Saham.
2.     Diakumulasikan  sebagai  biaya  organisasi  perusahaan  atau  biaya pendirian perusahaan. Biaya ini harus diamortisasi tiap periode akuntansi selama jangka waktu yang telah ditentukan oleh peraturan yang ada.

H.  PERUBAHAN BENTUK PERUSAHAAN NON PT MENJADI PT
Sebuah  PT  mungkin  saja  didirikan  akibat  dari  perubahan  bentuk awalnya,  misalnya  dari  perusahaan  perseorangan,  firma  atau  CV.  Dengan demikian,  perusahaan  tersebut  sudah  ada  terlebih  dahulu,  namun  hanya terjadi perubahan bentuk perusahaan.
Lalu apa masalah akuntansinya? Masalah akuntansi PT yang berasal dari perubahan  bentuk  dari  non  PT  adalah  penentuan  aktiva  dari  PT  itu  sendiri. Untuk  mencatat  hal  tersebut  yang  dapat  dijadikan  dasar  pencatatan  adalah nilai  buku  aktiva  perusahaan  terdahulu  atau  atas  dasar  harga  pasar/taksiran yang  disepakati.  Masalah  selanjutnya  adalah  prosedur  pencatatan  transaksi itu sendiri. 



TREASURY STOCK
A.  TIMBULNYA TREASURY STOCK DAN TUJUANNYA
Ada  kalanya  suatu  perusahaan  menarik  sebagian  sahamnya  dari peredaran.  Penarikan  saham  itu  bukan  dimaksudkan  sebagai  penghapusan hak pemilik sehingga penarikan saham tidak bersifat permanen. Oleh karena itu, setiap saat saham yang ditarik dapat dijual kembali tanpa perlu otorisasi, baik dari pemilik maupun dewan direksi. Saham yang ditarik sementara oleh perusahaan yang menerbitkan itu biasa disebut dengan Treasury Stock. Treasury  Stock  selain  diperoleh  dengan  menarik  secara  sengaja  dari peredarannya,  yaitu  dengan  jalan  membelinya,  juga  dapat  diperoleh, misalnya dari donasi atau sebagai penerimaan pelunasan suatu klaim.

B.  AKUNTANSI TREASURY STOCK
Standar  Akuntansi  Keuangan  (SAK)  tidak  memperkenankan  adanya pengakuan  laba  ataupun  rugi  pada  transaksi  yang  menyangkut  modal (ekuitas).  Oleh  karena  itu,  jika  terdapat  perbedaan  antara  jumlah  yang dibayarkan  perusahaan  waktu  membeli  kembali  sahamnya  sebagai  treasury stock  dengan  jumlah  yang  diterimanya  pada  waktu  saham  dikeluarkan  dan dijual maka tidak diperkenankan diakui sebagai laba atau rugi.
Untuk  keperluan  pencatatan  terhadap  treasury  stock,  SAK  memperke-nankan untuk memilih salah satu metode berikut.
1.  Metode Harga Perolehan (Cost Method).
2.  Metode Nilai Nominal (Par Value Method).


INISIASI 8
Pengukuran dan Evaluasi Kinerja
Teman-teman mahasiswa Tuton SPM yang saya cintai, setelah kita membahas perencanaan strategic dan penyiapan anggaran, sampailah kita pada proses Evaluasi Kinerja. Pada tahap ini Kinerja Keuangan yang sesungguhnya dibandingkan dengan Kinerja Keuangan yang dianggarkan dengan menggunakan suatu alat yakni Variance Analysis atau analisis perbedaan. Namun kinerja tidak hanya dapat diukur dari aspek financial saja, aspek non financial juga harus dapat diukur. Untuk itu kita perlu menggunakan alat lain untuk mengukur kinerja Non financial yakni dengan Balance Score Card (BSC).
Setelah membaca Modul 8 mengenai Pengukuran dan Evaluasi Kinerja, pada akhir inisiasi ini anda harus mampu:
1.    Mengukur kinerja financial dengan Variance Analysis
2.    Mengukur kinerja manajemen dengan Balance Score Card
3.    Menetapkan target kinerja
Nah teman-teman mahasiswa sekalian, selamat mengikuti tuton ini, selamat belajar dan jangan lupa untuk mengerjakan tugas-tugasnya serta aktif berpartisipasi dalam forum diskusi. Kontribusi teman-teman sekalian dalam forum ini juga akan memberikan kontribusi terhadap nilai akhir anda.
Salam tutor anda,
Amalia Kusuma Wardini

Variance Analysis
Tujuan Akhir kita menghitung kinerja keuangan dengan analisis varians ini adalah mengukur varians laba, dimana :
Varians Laba = Varians Pendapatan – Varians Beban (biaya)
Varians = Selisih. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan Total Varians.  Varians Positif (+) berarti menguntungkan, karena mengindikasikan Laba Aktual melebihi  Laba yang dianggarkan.
Berarti langkah yang harus kita lakukan adalah pertama, menghitung Varians Pendapatan, kemudian menghitung Varians Beban (biaya).
I.  Dalam menghitung Varians Pendapatan (Selisih Penjualan), komponen perhitungannya mencakup :
a.    Varians Harga Penjualan = [ Harga Aktual – Harga standar ] x volume aktual

b.    Varians Bauran dan Volume = [ Volume Aktual – Volume yang dianggarkan] x kontribusi per unit yang dianggarkan

c.    Varians Bauran (Mix) =
[ (Total volume aktual x proporsi yang dianggarkan) – Volume penjualan aktual ]  x kontribusi per unit yang dianggarkan

d.    Varians Volume = [ (Total volume penjualan aktual x Presentase yang dianggarkan) – (penjualan yang dianggarkan x kontribusi per unit yang dianggarkan) ]

Sehingga varians pendapatan merupakan total dari varians ketiga komponen (harga penjualan, bauran dan volume) diatas sebagaimana dapat dilihat pada table  8.7 Modul 8. Karena selisihnya merupakan nilia Positif (+) maka dikatakan Menguntungkan sebagai akibat dari Volume yang melebihi yang dianggarkan.  Dari selisih penjualan (Varians Pendapatan) tersebut dapat diuraikan lagi menjadi :
e.    Varians Pangsa Pasar = [ (penjualan aktual – volume industry) x penetrasi pasar yang dianggarkan x kontribusi per unit yang dianggarkan]

f.     Varians Volume Industri =[ (Volume industry actual – volume industry yang dianggarkan) x penetrasi pasar yang dianggarkan x kontribusi per unit yang dianggarkan]
Berdasarkan table 8.8  Modul 8, diketahui bahwa selisih pangsa pasar menunjukkan nilai positif (+) artinya perusahaan berhasil meraih pangsa pasar sehingga menguntungkan namun tidak untuk volume industry karena menunjukkan nilai negative (-).
Setelah menghitung Varians Pendapatan selanjutnya kita menghitung Varians Bebans yang terdiri adri Biaya Manufaktur dan Biaya Non Manufaktur.
II. Dalam menghitung Varians beban perhitungannya mencakup biaya tetap dan biaya variable.
Biaya manufaktur mencakup :
  1. Varians Biaya Tetap = Biaya tetap actual – Biaya tetap yang dianggarkan
  2. Varians Biaya Variabel terdiri ari:
b.1. Varians Biaya bahan baku = Biaya bahan baku standar – biaya bahan baku sesungguhnya
b.2. Varians Biaya Tenaga Kerja Langsung (TKL) = Biaya TKL standar – biaya TKL sesungguhnya
b.3. Varians Biaya Overhead Variabel = Biaya Overhead standar – Biaya Overhead sesungguhnya
Biaya Non Manufaktur mencakup :
  1. Varians Biaya Overhead Tetap = Biaya Overhead standar – biaya overhead sesungguhnya
  2. Biaya Pemasaran = Biaya Pemasara standar – biaya pemasaran sesungguhnya
  3. Biaya Administrasi dan Umum = Biaya administrasi umum – biaya administrasi sesungguhnya
Kembali ke rumus diatas, setelah total varians pendapatan dan total varians beban diperoleh, kemudian Varians Laba dapat diketahui (lihat gambar 8.2 pada Modul 8 BMP SPM).
Ringkasan Laporan Kinerja
Laba sesungguhnya
A
Laba dianggarkan
B
Varians
A - B
Analisis Varians

I.               Varians Pendapatan
I
II.             Varians Beban
II
Total Varians
I - II

Sehingga Varians Laba = Varians Pendapatan – Varians beban
Nah teman-teman mahasiswa, untuk lebih memahami mengenai analisis varians ini, coba anda kerjakan tes formatif pada Modul 8 BMP SPM hal 8.18 s.d 8.20. Baca kembali Kegiatan Belajar 2 mengenai Balance Score Card. Untuk lebih memahami pengukuran dan evaluasi kinerja ini, anda akan diberikan tambahan bacaan. Selamat belajar..!


Faktor-faktor Internal
Faktor internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan organisasi, seperti :

1)    Kultur/Budaya Organisasi
Faktor internal yang terpenting adalah kultur/budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi kepercayaan umum, nilai kebersamaan, norma perilaku dan asumsi yang diterima dalam organisasi. Kultur/budaya organisasi biasanya diwarnai oleh kepribadian pimpinan organisasi dan juga manajemen dibawahnya menyesuaikan wilayah pengendalian.

2)    Gaya Manajemen
Gaya manajemen juga juga berpengaruh terhadap sistem pengendalian manajemen perusahaan. Pimpinan yang kharismatik dan terbuka akan memiliki pegangan kuat atas pengendalian perusahaan, demikian pula untuk pimpinan yang sikapnya formal dan tertib akan memberi pengaruh pada formalitas dan tata tertib pengendalian yang berlaku.

3)    Organisasi Informal
Kalau melihat struktur organisasi, maka yang tampak adalah hubungan formal antara individu satu engan lainnya secara formal. Seperti didalam struktur organisasi, bahwa seorang manajer produksi melaporkan pada manajer divisi A. Namun, dalam menjalankan dan memenuhi tanggung jawabnya, baik seorang manajer unit, unit pendukung, teman maupun kolega saling berinteraksi. Media interaksinya juga beragam, misalnya : klub olahraga, kelompok pengajian, grup arisan, kumpulan aktivis sosial dan sebagainya. Oleh karena itu, proses pengendalian manajemen tidak terpisah dari kenyataan adanya hubungan penting antara satu individu dengan individu lainnya.

4)    Persepsi dan Komunikasi
Penyamaan persepsi antar individu dalam organisasi dan baik tidaknya komunikasi antar individu akan menentukan efektivitas sistem pengendalian. Kesulitan muncul karena ragam informasi yang berasal dari sumber yang berbeda-beda, baik formal (anggaran, dokumen resmi) maupun informal (pembicaraan). Untuk menyamakan persepsi, maka perusahaan melakukan pertemuan (meeting) rutin anggota, seminar, workshop maupun penyebaran informasi menggunakan media kaset dan CD.



---tiada prestasi tanpa disiplin dan kerja keras---

DAFTAR PUSTAKA


Andrew, Kenneth R. (1987). Concepts of Corporate Strategy,3rd Ed. (Irwin, Mc Grawhill)

Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin.

Boone, L., Kurtz, D. (1992). Contemporary Marketing. Fort Worth, TX: Dryden Press.

Cholis, David J., Montgomery, Chyntia A. (1998). Corporate Strategy. Irwin, Mc Grawhill.

"Developing Your Strategic SWOT Analysis." Austrainer. (2005). http://www.austrainer.com/archives/1397.htm. (10 Desember 2005).

Ferrell, O., Hartline, M., Lucas, G., Luck, D. (1998). Marketing Strategy. Orlando, FL: Dryden Press

"Swoting Your Way to Success." BHC. (2005).  http://www.bradhuckelco. com. au/reports. (10 Januari 2005).

b.   Formulasi  Strategi  vs Pengendalian Manajemen

Jika melihat hierarki manajemen-tiga level (Gambar 1.2.) maka manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu manajemen atas, manajemen tengah, dan manajemen level bawah/operasional. Jika aktivitas perencanaan dan pengendalian dikaitkan dengan level manajemen maka manajemen atas melakukan aktivitas formulasi strategi, manajemen tengah melakukan aktivitas pengendalian manajemen, dan manajemen level bawah melakukan aktivitas pengendalian tugas (Gambar 1-3).

Cara manajemen menyelesaikan persoalan pengendalian strategik  akan berbeda dengan pengendalian manajemen. Penyelesaian persoalan pengendalian strategik akan memfokuskan diri pada lingkungan eksternal organisasi, bisa menyangkut industri atau lingkungan organisasi, sedangkan persoalan pengendalian manajemen dengan memfokuskan diri pada lingkungan internal, misalnya bagaimana mempengaruhi perilaku karyawan agar bergerak sesuai dengan keinginan organisasi.

Salah satu bagian dari pengendalian strategik adalah formulasi strategi. Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi.  Jadi formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping  melibatkan kebijakan estimasi angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di mana prosesnya melibatkan langkah-langkah teratur  dengan menggunakan estimasi angka yang lebih pasti. Keterlibatan pada analisis strategik melibatkan sedikit orang sebagai penyumbang ide (staf kantor pusat, manajemen senior, dan lain-lain) dibandingkan pengendalian manajemen yang melibatkan staf pada berbagai level dalam organisasi.
           
c.   Pengendalian Tugas vs Pengendalian Manajemen

Perbedaan utamanya adalah pengendalian tugas sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain, pada pengendalian tugas kadang malah tidak berhubungan sama sekali dengan manusia, sehingga pertimbangan manajer menjadi bagian dari pengendalian manajemen namun sedikit atau hampir sama sekali tidak pada pengendalian tugas.   

Tabel 1.2. mengidentifikasi perbedaan keputusan antara formulasi strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas melalui contoh nyata. Perhatikan hubungan antara keputusan formulasi strategi dengan pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Keputusan strategi baru: Membeli bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis utama membawa konsekuensi bagi manajer tengah untuk memperkenalkan produk baru dalam product line dan selanjutnya manajer level bawah/operasional untuk melakukan koordinasi order masuk. Contoh lain adalah keputusan strategi baru: Membeli bisnis baru membawa konsekuensi bagi manajer tengah untuk melakukan ekspansi pabrik dan selanjutnya manajer level bawah/operasional untuk melakukan penjadwalan produksi. Penjadwalan produksi dilakukan agar tidak mengganggu produksi utama meskipun dilakukan ekspansi pabrik.
Tabel 1.2.
Contoh keputusan formulasi strategi, pengendalian manajemen.
dan pengendalian tugas.

Formulasi Strategi

Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas
Membeli bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis utama
Memperkenalkan produk baru pada lini produk
Koordinasi pesanan masuk
Membeli bisnis baru
Ekspansi pabrik
Penjadwalan Produksi
Merubah DER
(Debt Equity Ratio)
Mengeluarkan Obligasi
Mengatur arus kas
Menambah penjualan langsung (direct selling)
Menentukan anggaran pemasaran
Pesan iklan di media masa
Perencanaan kebijakan spekulasi persediaan
Menentukan tingkat persediaan
Pemesanan kembali persediaan
Mengambil keputusan mengenai  besaran dan arah penelitian
Pengendalian organisasi penelitian
Menjalankan proyek penelitian individu
Sumber:  Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal :  12


Bacalah kembali modul 1 BMP SPM, setelah itu cobalah kerjakan soal latihan dan tes formatif yang ada.
Selamat belajar..!

Daftar Pustaka

Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin

Beam, Henry H. (1993). Strategy Formulation for General Managers. Kendall/Hunt Publishing Company.

Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen. UPP AMP YKPN.

Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.


Share this Article on :

0 komentar:

Poskan Komentar

 

© Copyright Soft Connection 2011 -2013 | Design by Dicky Veryansyah | Published by Cool Templates | Powered by Blogger.com.